中小白酒品牌很難忽視這樣一個事實：長期囤居于一池一地，長期的有著沖出去沖動，卻又無可奈何于自己的現有市場被強勢品牌所侵擾。在中國接近2萬家的中小白酒品牌不得不面對這樣的困境的在白酒消費越來越趨于提高的趨勢面前，要么逐漸的被蠶食掉，要么是殺出一條血路，除此之外的任何第三條道路，都似乎都無法成為中小白酒品牌的最佳選擇。
　　中小白酒品牌的生存困境

　　在強者愈來愈強的現實語境下，用生存危機來形容中小品牌面臨的困境并不過分。其危機突出表現如下方面：

　　1、生存空間變小

　　隨著一、二線品牌的發展速度愈來愈快，巨大的雪球效應導致中小品牌的生存形式愈來愈嚴峻。

　　如果說在30年前，中小品牌在沒有任何外來威脅的情況下，依靠區域優勢取得相對安逸的生存空間的話，但隨著上世紀80年代后市場的充分發展，像茅臺、五糧液這樣的區域強勢品牌開始在全國范圍內擴張，跨區域流動，導致原有的市場地域界限被打破，反應速度較慢的中小品牌的愈來越多的呈現被蠶食的跡象。

　　比如魯西南地區，80年代初期，原本只有景芝、景陽崗、閣老貢等寥寥不足10個品牌，市場溫和而安逸。但在90年代前后，先是茅臺、五糧液、古井貢等一線品牌的大舉北上東擴，其后是酒鬼酒、沱牌等二、三線品牌均打破地域界限，強行進入該地區，在當地外來白酒品牌猛然增加到300余個，當地中小品牌面臨的競爭可想而知。強勢品牌擴張的結果是，原本做享天成的當地中小品牌的原有平衡被外力強行打破，原有市場強行被分割，中小品牌的消費者迅速被分化和剝離，不但導致當地的這些中小品牌的現有生存空間被迫壓縮，同時導致其因為消費增長帶來的更多的成長空間也可能這些一、二線品牌所鯨奪。在市場消費量既定的前提下，大品牌的市場空間越是增長，中小品牌的市場空間愈是萎縮。同樣的結果在西北、華北、東北市場均不例外。

　　中國整個白酒市場的格局呈現的新格局是：白酒品牌開始出現規模和競爭力量上的分化，強者更強，弱者更弱。

　　2、市場中心被迫轉移

　　強勢品牌的侵擾帶給中小品牌的另一個威脅在于，市場拓展越來越困難，甚至被迫離開原有的生存核心區。

　　以陜西南部市場為例，在上個世紀90年代前基本是由瀘康、城固、秦洋三大當地白酒品牌滿足當地消費需要，但是在90年代前后，川酒北上，黔酒進陜，三大本地白酒的原有市場格局迅速被割裂，瀘康、城固、秦洋不得在做出激烈反擊，但本能的反擊并不足以對抗一線白酒裹挾著的品牌和資本競爭優勢，加之數十個二、三線外來品牌的兇悍夾擊，在眼睜睜看著自己的蛋糕被別人搶走的同時，為了尋找新的市場機會不得不轉移戰場，北上長安，與西鳳、太白、杜康爭奪市場，陷入更為慘烈的市場競爭之中，盡管這反映出很多中小白酒品牌在當代市場大格局下不得不奮起競爭的需要，但我們也不難看到，占據天時地利人和的本地市場尚難自保，遠途征伐群雄紛爭之地，又何嘗不是舛路重重！ “背井離鄉”是求生的需要，但也透射出中小白酒品牌的無奈！

　　3、盈利能力降低

　　中國白酒的盈利模式越來越來源于高附加值的品牌效應，尤其是一線品牌近年來連續主打高端市場，而白酒的利潤來源也基本上來源于這個市場，因此一線強勢品牌基本壟斷了這個利潤來源最大的細分區域，2010年的統計表明，茅臺通過有效的高端市場“壟斷”總利潤率高居48%以上，五糧液整體利潤率也達到了23%以上，但與此相反的是受品牌附加值影響多數的中小品牌的盈利普遍偏低，整體利潤水平超過10%以上的不多，5%以下更是屢見不鮮，而至于勉強維持微薄利潤的更是比比皆是。盈利能力的低下帶來了一個直接的嚴重后果是，白酒市場已經從政策性增長轉變為競爭性增長，而競爭性增長需要大量的資金支持，更需要規模上的競爭能力，但是因為資金短缺，會導致中小品牌規模拓展更加困難，在這種態勢下，很多中小白酒企業開始淪為強勢品牌的貼牌商，這進一步降低了自身與一線品牌抗衡的能力。

　　4、人才和資本資源稀缺

　　市場資源的配置原則是擇優而棲，而市場資源最重要的是人才和資本兩大要素。

　　人才決定品牌的競爭方向和戰略格局和競爭高度，資本幫助品牌實現資源配置和戰略構想，并呈幾何級裂變。

　　一線強勢品牌對于人才和資本具有極強的虹吸效果，在良好的發展預期下，人才和資本均向其凝集，有了資本和人才會更加助長強勢品牌的擴張欲望，而大量的人才帶來的經驗和眼光使得強勢品牌在戰略上站的更高，更遠，在戰術上更加有效。

　　強勢品牌越是發展，更加導致那些中小品牌的技術人員和營銷人員和管理人員的逃離。

　　在2000年后，中國白酒品牌的運作思路也開始變化，很多大型白酒企業除了積極的發展實體產業意外，也開始在資本市場嶄露頭角，到2010年，中國的一線強勢品牌已經幾乎全部掛牌上市，這一方面擴大了其品牌的影響，另一方面使其將整個社會的資本都攏聚了起來，而目前在白酒行業除了實業的發展外，目前更雙重作用下導致一線品牌的格局更高，中小品牌普遍的困境是缺少資金和人才，而大品牌的競爭導致越來越多的資本傾向于對主流品牌進行融合，巨大的資金流和人才流將涌向這些發展勢頭良好的企業，這將使得本來缺少資金和人才優勢的中小品牌的資金荒和人才荒進一步加劇，而缺少資本注入和人才的中小企業的經營困境將進一步加劇。

　　5、被兼并的危險

　　大品牌兼并小品牌的例子在白酒行業從來不缺熱點，國際和國內大背景是，白酒品牌之間將不斷出現大魚吃小魚現象，近來的例子是帝亞吉歐(DHHBV)間接控股水井坊后不久，洋河競購江蘇雙溝酒，中糧、海航空競購白水杜康都是很好的佐證。而且這種勢頭在未來會更加加劇。

　　當然被兼并或者參股控股對于某些中小品牌來說，尚可能是個還算不錯的結局，但是還有一個中小品牌不愿意看到的結果，強勢品牌對兼并并無興趣，尤其對于那些原本缺少市場成長基因的中小品牌，強勢品牌可能更愿意采取包餃子的策略，步步緊逼，不斷滲透，蠶食，架空。直到被消滅。盡管多數中小品牌不會在瞬間被消滅，但是，不能否定，被逐步蠶食和圍剿的過程可能比被直接消滅更難以忍受。

　　跳出大牌包圍圈