案例：
　　溫州某酒水經銷商成立于2001年，雖說公司成立時間不久，可發展速度還是比較快的，公司李總原是某品牌葡萄酒的區域經理，管理溫臺區市場若干年后，感覺時機成熟了，于是自己注冊了一家公司，成為一名酒水經銷商，公司主要經營長城葡萄酒、伊力特等品牌，主要銷售渠道為當地的商超渠道及大排檔、酒樓類餐飲渠道，另外就是一些二級分銷商。公司從成立時的幾十萬，到幾百萬，目前年銷售近千萬。

　　在公司剛成立之際，主要業務是由李總親自操作，然后配備幾名送貨和業務，公司管理起來也是得心用手，然而在公司發展近千萬時，人員也從3人到目前的18人，區域擴大了，客戶增加了，但管理起來也就沒有以前的輕松了。李總很想將市場細分，每個小的區域都有人負責，希望通過渠道精工細作來提高市場占有率。

　　公司是招了一批業務又一批業務，人員像走馬燈似的，幾乎每個月都有新人進入，同樣也有相對老些的人員走掉，目前公司里只有3個人是跟自己從最初的打江山過來的，其他的都是沒有超過一年的。用到李總的那句話，“我們就像是營銷培訓學校，可以說，目前溫州市場上很多經銷商都從我這有所受益，因為我把一個從不懂什么叫銷售的人員，經過幾個月、半年的時間培養，逐步掌握了銷售技能，有的可以說完全可以獨立管理客戶了,眼見著可以放手了，他們又選擇了離開，這怎能不叫我痛心呢？就是到目前為止，公司主要業務還都是我在管理，這樣的老板做的也真是夠累的.”李總自我解嘲的說。

　　要說對員工的激勵，李總公司不是沒有，李總也是在品牌企業做過，而且也一直從事的是營銷類的工作，在做區域經理的時候，也帶過團隊，對團隊的管理不是不懂，對員工的薪資考核也是參照以往的公司考核，經過適當調整后，才制定出公司的激勵考核措施的。李總的公司員工考核制度基本上是這樣的:

　　底薪+提成的模式

　　提成是按每月的任務量加以考核，對完成指標的給予一定比例的提成，而對于未完成任務，

　　則有不同的方案，如：完成率≥90%的，可以拿相應比例的提成，80%≦完成率∠90%的，則提成90%，對于完成率低于80%的，則不計獎金，對于超額完成任務的則發放超額獎。

　　李總的想法是，業務人員是需要作出業績才能拿到相應的提成，多勞多得，這樣能充分體現按勞取酬的原則，充分調動員工的積極性。

　　案例剖析：

　　我相信李總的公司考核制度雖談不上什么多科學，但從我接觸的眾多經銷商中得知，對比那些沒有什么考核機制，員工工資發放全憑老板的感覺和平時對業務人員的印象發放的，其進步性還是有的。從李總公司的成立中我們可以看出，李總的公司成立不久，也不是從老經銷商轉型而來，而是具有一定營銷管理經驗的職業經理人創建的，這樣就沒有傳統經銷商本身帶有的家族色彩。

　　李總以前也帶過團隊，對于團隊建設與管理方面也并不是沒有經驗，而到了自己管理公司的時候怎么會有這么大的困難呢？我想這個問題不但傳統型經銷商會很苦惑；就是轉型過來的，具有一定規模經銷商也同樣是個棘手的問題。

　　經銷商用人之困

　　1、經銷商在人員招聘使用上跟品牌廠家是不能比的，

　　由于經銷商給人們的印象是小企業，沒有發展前途，沒有社會背景等因素，往往招不到優秀的人才進來，即使偶然碰到個還是很不錯的，往往為其服務的時間都不會太長，有的甚至感覺自己是個人才，這個小水塘里容不下他這個大魚，往往不服從管理，給整個公司管理帶來困難。

　　2、沒有建立科學的薪資考核制度。這在很多經銷商公司里是最常見的；

　　由于沒有建立科學的考核激勵機制，對員工的考核往往會停留在老板對員工的印象中，員工平時在老板的心里印象還是不錯的，到了發工資是就會稍微高些，反之就會低些。

　　即使有些經銷商說我們也是有考核機制的，但對員工的起的作用不大。據我所知，有些經銷商的確是有考核機制，但往往也是單一的以銷量作為考核，這樣一來考核過于簡單，二來也會出現機遇現象，客戶分的好，手中有銷量大戶，那么績效自然高，那些手中沒有大戶的怎么辦呢？

　　3、經銷商的企業文化建設幾乎為零。根據我對經銷商員工的調查，居然高達90%以上的員工對企業的未來發展及企業理念表示并不知道，員工對企業的忠城度也是非常的低，總是在想，先干著，有好的就跳吧。這可以說是絕大部分經銷商員工的心態。員工在為企業服務居然不知道自己未來的出路如何？企業如何發展?企業文化、用人制度等等都不知情，可見員工對企業并不認同，連理念都不能夠認同的人怎么能長久合作下去呢！

　　4、沒有給員工做職業規劃。作為經銷商老板不能僅僅想著如何賺錢，如何節剩費用？還需考慮這些跟著自己打拼的兄弟們。要對員工們的職業做個規劃，要讓其有明確奮斗目標，有理想，每天不只是為了應付工作，而是要懷揣理想，為此奮斗。當然也并不是說只給員工們畫個大餅，而是要落地。

　打造強勢經銷商隊伍

　　一、　建立科學的激勵考核機制

　　員工如何考核主要是根據你所在的行業特點劃分，總的原則是，多層次多角度設置考核系數比單一的按銷量考核來的要好些。比如你是企業主要是以商超為主要渠道的經銷商，可以將陳列、客情、銷量、回款、終端建設納入考核當中，各參數的比例如何分配主要是根據你企業目前主抓的目標來定，比如，你想將新品快速推向市場，這是就可以將開發終端數、陳列、終端建設考核占比相應調高些。比如你的企業是以專賣店、專柜為主要渠道的，那么你可以將銷量、終端陳列建設、客戶投訴、貨品的管理情況納入到考核體系中，假如這時你只是以銷售作為考核標準，就會出現銷售人員強賣想象，對顧客不尊敬等情況，另外他們為了銷售，也只是一味的去推能動銷的商品，這樣極有可能會造成大量庫存積壓。

　　另外對員工的考核也不能單單以金錢作為唯一激勵手段，可以將員工的培訓、旅游、繼續深造、節假日、生日送禮品、在不同場合給予表揚等手段相結合使用，這樣效果會更好。

　　二、企業文化建設

　　對于經銷商企業文化如何建設，我個人認為不必搞的太過復雜，要簡單而又易于執行，不能流于形式，喊喊口號，重在落地。簡單的可以從以下幾個方面來操作：