又到元旦、春節期間，各廠家都在利用這個黃金時間醞釀活動。然而，活動離不開基層營銷人員的執行，如何才能防止下屬“叛變”，成為考驗營銷老總的試金石。
  
　　下屬“叛變”之痛

　　某白酒銷售公司李總近日很是心煩：又到了策劃元旦、春節促銷活動時，可自己心中還沒有把握。誰都知道，做白酒營銷，只要抓住了中秋、元旦和春節三個節日，就等于抓住了全年銷售的一大半。可是剛剛過去的中秋節促銷活動好像讓人吃了蒼蠅噎在喉邊，總也無法釋懷。

　　中秋節來臨之際，公司形成了以引導經銷商大力度做終端的促銷支持方案，促銷力度前所未有。支持經銷商的政策涉及酒店、團購、名煙名酒店等各個渠道，應該會給公司帶來銷量的快速增加。

　　然而，臨近中秋節，并沒有出現銷售額的井噴，只是個別客戶在自己的親自拜訪下有了少量進貨。李總思考自己可能犯了經驗主義的錯誤，便要求市場部迅速檢討促銷方案，總結經驗和教訓，畢竟元旦和春節的活動還有機會。

　　看了市場部提交的中秋節促銷活動執行評估報告后，李總的心里即沉重了起來。該報告的第一句話便是：再好的促銷方案，如果得不到強有力的執行，一切都是空談。該報告從方案執行的各個層面進行了分析，得出的結論是營銷人員不愿意執行，經銷商也不愿意執行，因為所有的方案執行下來對他們沒有任何好處。換句話說，是營銷人員和經銷商對活動執行不力，導致了促銷方案的全盤失敗。營銷人員與經銷商站在一起和公司討價還價，營銷人員徹底成了經銷商的代言人。面臨元旦和春節的促銷活動，同樣的營銷人員和經銷商能執行好活動方案么？營銷人員能夠站在公司的角度去和經銷商溝通么？

　　李總遭遇了下屬的“叛變”行為，令他心中疼痛不已。

　　筆者在與客戶打交道的過程中，經常碰見上述現象，有時甚至成了企業整個營銷管理中的最大障礙。筆者將上述現象歸結為下屬“叛變”，這一現象的共同特點是營銷人員站在經銷商的立場上與公司或上級進行談判或博弈，公司對營銷人員失去了控制。　　

　　下屬何故“叛變”

　　員工和市場存在的所有問題，都可以歸結為管理問題。那么，這些基層營銷人員“叛變”的原因是什么呢？經過分析，主要有一下八個方面：

　　一、營銷人員技能不足，缺乏必要的市場運作思路和方法。如某白酒企業大部分營銷人員的技能以招商為主，普遍缺乏做市場的技能。在完成招商之后，營銷人員沒有對市場進行調研和分析，完全依靠經銷商提供信息，市場運作也以經銷商為主導。這樣，當經銷商提出某項要求或者公司要求營銷人員與經銷商溝通某些問題時，營銷人員最后往往以客戶的意見或要求為主導，完全成了經銷商的傳話筒。這是典型的下屬“叛變”。

　　二、營銷人員沒有管理權威。由于營銷人員或企業的原因，承諾經銷商的銷售政策沒有兌現或沒有及時兌現，造成營銷人員沒有威信，說話沒有分量。營銷人員成了經銷商的出氣筒，在經銷商面前直不起腰板。失信多半是由公司管理造成的，于是，在公司新的政策出臺后，營銷人員自然地要打上一個問號，在傳遞和溝通政策時，也就缺乏必要的底氣。

　　三、營銷人員工作心態不正。企業營銷管理精細度不夠，會給一些心態不正、心術不正的營銷人員留下“身在曹營心在漢”的機會，這些人員在企業混水摸魚，拿著企業的報酬卻干著自己的私活，或者通過和經銷商合作賺取利益。營銷人員已然“叛變”，還怎么能夠有效執行公司的政策呢！？

　　四、市場運作簡單地以經銷商為主導，缺乏對其工作的指導和監督。國內經銷商隊伍與制造商隊伍的發育相比明顯落后是個基本的事實，集中表現在市場運營、方案策劃、隊伍管理等方面。如果企業和經銷商合作模式過于簡單，在銷售上以經銷商為主導，在費用的使用上管理粗放，資源全部由經銷商掌控，會造成企業錢沒少出，市場建設卻并沒有達到目標，最后必然帶來營銷人員對經銷商的失控。營銷人員成為經銷商的附庸，自然地“叛變”成了經銷商的代言人。

　　五、營銷人員工作不稱職。由于營銷人員懶惰、人手不夠、工作條件不具備等各種原因，造成營銷人員對市場基本情況不掌握、不熟悉，營銷人員對市場缺乏必要的操作方案。當營銷人員與經銷商溝通工作時，經銷商提出問題營銷人員無法解答。這種情況下營銷人員自然會按照經銷商的意見向公司反映或要求。營銷人員被迫“叛變”。

　　六、企業的戰略沒有能夠有效指導戰術執行，或者戰術沒有按照戰略指導來執行，或者戰略或戰術本身問題很大。這些都直接造成了營銷人員在實踐中無法執行，導致營銷人員“明知不可為而為之”的“盡人事”。企業管理是一個有機系統，任何一個環節的脫節都會導致基層營銷人員無法執行，因此在具體的執行上，必然要系統地考慮。

　　七、企業變革期。企業發展到一定階段后必然面臨變革問題，變革涉及企業的方方面面，非常復雜。變革的關鍵是人的問題。變革涉及企業既得利益者與變革者的利益博弈，是漸進式還是激進式，怎么變、哪一部分先變都不能有絲毫的疏忽。企業變革的事情急不來，需要結合企業情況進行創新。

　　八、營銷隊伍的管理文化。文化是個性的東西，不同企業有不同文化，企業不同階段也需要不同的文化。當企業文化不再支持企業的戰略時，企業需要重塑文化。上述案例中，李總作為職業經理人剛剛加盟，需要研究企業原來的文化，重新確立起新的價值體系，提升員工對政策的執行能動性。