挺進高端－－本土冷飲品牌的未來之路(2)
二線品牌想進入高端，苦于上述種種原因而無法實現，一線品牌雖然在很多方面都具備了在高端與狼共舞的能力，但由于他們在過去的競爭中取得了在中低端生存與發展的空間，而且在中低端領域可以說是長袖善舞、游刃有余，同時積重難返，形成了明確的競爭戰略，所以也不愿意去作出重大調整。所以只是在現有基礎上作一些細枝末節的提升，不能進行系統的運作，如此一來，自然也就難以成功。這是第七個原因。
任何取舍都是有理由的，以上分析就可以代表本土品牌不愿進入高端領域的一些原因。但辦法總比問題多，面對困難，本土品牌還是要上。除了上面已經捎帶到的一些挺進高端的理由外，筆者本土品牌目前的處境及產業未來發展需要是本土品牌必須迎難而上的最關鍵出發點。本土品牌目前的基本處境是本土品牌贏利能力弱，贏利水平低，發展預期堪憂。拋開企業生產效率不談，筆者認為導致這一處境的原因主要集中在如下兩方面：
本土行業低端價格區間梯度明顯，一二線企業利潤獲得都有限，從未長遠來看，想在現有價格區間中獲利比較困難。多年的競爭結果，國內冷飲行業的價格梯度有非常明顯的特征，二線區域性或者地方性小企業，主要集中于零售0.5元類產品；一線全國性企業，焦點主要集中在零售1元及1.5元類產品上，伊利、蒙牛是典型代表，高端和路雪集中在零售3元及以上。在人民幣面值的作用下，這種價格梯度習慣已經在消費者心目中形成了一種定勢，想要打破這種定勢并不容易。伊利在1.5元區間，占據了80%以上的份額，處于寡頭競爭狀態，同時在1元類區間，占據的份額也在20%以上，蒙牛雖然在1.5元區間沒有什么作為，但在1元類區間的份額也在20%左右，部分區域性企業在1元類空間也有一定的份額，但受到了一線品牌的強烈擠壓，生存狀況并不理想。二線地方性小企業，價格定位集中在0.5元類。以零售價格為基點收入計算，1.5元及1元類產品大約40%的收入留在了渠道環節，其余60%在企業，這60%中，包含企業所有費用及利潤；0.5元類產品更糟糕，大約45%的收入在渠道，55%在企業。這樣的分配是否合理不們不去討論，但這樣的分配，流入企業的收入，除去企業運營的各項費用后，利潤微薄。由于零售價格及渠道利潤都是多年來逐步形成的，象一條行業潛規則一樣，企業無法改變，能做的，是不斷提高內部運營效率，更有甚者，鋌而走險降低產品品質了。伴隨原材料及各種運營設施價格的不斷上漲，正常贏利是對本土品牌最大的考驗。
低端價格區間的習慣性定位，導致所有企業都聚焦在一個區間競爭，基于競爭的惡性投入侵蝕了本土企業的合理利潤。冷飲行業的渠道是個相對封閉的系統，可以用“千軍萬馬獨木橋”來形容。一線企業一般通過建設專營渠道來規避直接爭奪，無論是資金占用上還是跟蹤管理上，都是一般中小企業難以承受的；數以千計的一般中小企業則利用公共渠道銷售自己的產品，當然一線企業也很注重在這一領域的爭奪，公共渠道的爭奪，從經銷商到終端，全部都需要投入大量的競爭成本。競爭成本具體表現就是種類繁多、形態各異的渠道促銷及各種各樣、數目巨大的渠道建設維護費用。企業應得的收入被渠道競爭進一步吞噬，贏利狀況更加慘淡，有很多二線企業競爭到最后不得不退出游戲，而一線企業也被拖入了贏利困難的泥潭。不論是何種級別的本土品牌，目前都是以增長及份額作為自己的戰略核心，因為薄利所以需要多銷，當中心市場的機會越來越少的時候，都把增長點放在了二三級市場，二三級市場尚處于產業起步期，消費者及渠道品牌意識弱，渠道狹窄，企業在運作該類市場的時候，首先要進行激烈的經銷商爭奪，其次還要爭奪二批以至終端，核心武器就是價格戰，即使是具備極大品牌優勢與綜合競爭力的一線品牌，要想在二三級市場得到一個好的發展，也需要充分重視定價策略，不能和二線品牌有太大的差異，同時也需要象二線企業一樣，不斷的進行促銷刺激，否則也會步履唯艱。本土企業走進了一個為了贏利所以競爭，為了競爭所以低價，因為低價所以薄利，因為薄利所以需要多銷，因為需要多銷所以需要劇烈競爭，因為劇烈競爭所以贏利更加困難的惡性循環圈。
當然，以上關于必要性的觀點僅僅是圍繞企業贏利這一個點展開的，從宏觀的產業角度考量，從產品及品牌價值塑造，從消費發展趨勢等方面考察，同樣可以找出本土品牌需要挺進高端的N多理由。筆者對其他必要性不一一贅述。