領導忙員工閑怎么辦？  12-06

張總終于住院了！壓力、忙碌與無奈，使其接手營銷系統半年后再也撐不住了！作為一個快消品企業的營銷老總，那些半年前還歷歷在目的豪情話語，已經被現實打擊得狼狽不堪！所謂的規劃與改革基本沒有推動，基本還是原來那一套在運行；所謂的新品上市，討論了很多遍，市場部仍然沒拿出可行的方案；渠道經銷商的費用管理體系，磕磕碰碰做了些改變，卻受到財務部的質疑，仍舊在受到經銷商的繼續抱怨；銷售人員的積極性在剛開始的時候有所促動，可是不知到底什么原因，現在又是推一下動一下，回到了原來的軌跡！
宋總又坐著他的寶馬車，來到了一線業務的現場，看看一線市場的進展狀況，看看針對本月目標，在具體事務上是否還有他需要支持的。你不要以為他是忙的、擔心的、被任務壓的和逼的，其實，真正原因是：他是在辦公室閑的！他，就是可口可樂某區域的老總。這是我在可口可樂公司銷售部門期間，最喜歡遇見的事。因為他來到一線市場，我們不但可以聊聊天，從另一種環境中與領導交流，還能讓領導真正了解市場，能真正促進業務成長。

何來云泥之別？
國內很多企業，主管即使搭上性命，員工仍然無動于衷呢！而越大的外企國際巨頭，領導越“閑”？他們為什么如此之“閑”？
首先，核心問題是目標沒有分解透徹。他們不是閑，他們的工作是真正基于事務發展規律，真正基于工作目標、流程、管理節奏和各層級的職責，從而使不同階段、不同層級員工有不同的工作。他們的工作往往是在前端的戰略規劃和過程管理，而這些管理只是基本戰略規劃的計劃、組織、指揮、督導和控制。可口可樂公司的領導，在將公司經營目標無窮極（即不能再分解）分解到了每個人、每個時間、每個產品、每個客戶、每個區域，并針對每個目標進行了年度、季度、月度的策略制定、費用分解、人員執行步驟匹配后，就從計劃、組織階段進入指揮、督導與控制階段，一環扣一環，使每件無論是最繁雜的還是最具體的事情，推進起來井然有序。上面案例剛好是到了督導與控制階段，當然就顯得“閑”到要去“閑逛”了！
反觀不少企業領導，由于管理沒有邏輯性與結構化，結果是從年頭到年尾都在做規劃，從頭到尾都在做救火的工作，能不累死？
很多累得快要死的領導，你們不妨想想：如果你的經營目標沒有完全分解到每個業務人員的每一個具體業務行為，那么你的工作安排是不是就沒有到位，如果工作目標沒有安排到位，那么，一線業務的工作是不是就有可能沒有方向、沒有目標？如果其又沒有公司的政策與方案支持，那么，他的業績達成是不是就可能打折扣？如果其沒有受過培訓，提升到達成目標應有的基本技能，是不是就可能又打了一次業績折扣......這樣，你的所有指令與安排，經過幾方面的折扣，就可能推不動，最后“所有的猴子”其實都又重新回到自己的肩上！
其次，執行力不夠，其實是管理能力未到。作為雪花啤酒曾經的管理人員，我認為其成功與其說是源于資本的力量與收購，不如說是管理與執行力的體現。放眼所見，員工工作井井有條，該緊張的時候（如每年的9、10月的各區域預算）非常緊張，而不該緊張的時候大家工作推進仍是到位與有效！
一個企業無外乎戰略、策略、執行、管理這幾個工作板塊。戰略在前一年已經制定基本成型，策略也是事先有過預設，那么剩下來的就是執行與管理了。管理在有了目標之后，就是制度的制定、流程的梳理、組織的設計、人員的確定、考核的落地。企業的領導很忙，除目標制定有問題之外，制度缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部門或職能沖突、組織不匹配、人員的職責不明確、考核沒有考核到點子上，都是領導忙員工閑的重要原因。
由于以上這些因素，很多企業不知從何抓起，不知其內在的基理，一線人員就可游離于管理之外，領導也抓不著其工作懈怠的辮子，所以，最后只有領導自己干了！
在伊利公司培訓時，我提出一個叫做“常務業務”的概念。說的正是這個意思。總之來講，我認為管理與執行出問題，應都是領導或總部的問題，一線更多的是執行，而執行何內容、如何執行，領導在一線執行前、中、后該干些什么，都應非常清楚！

解決方案
首先，做試點再復制。這是解決一管就死、一放就亂的最好方法。沱牌曲酒的幾個營銷領導，原來都沒做過營銷或者銷售，近三年來卻配合營銷改革成功。在跟這幾個領導長達幾年的溝通合作中，我卻發現他們一點都不忙！
那么，他們為什么不忙呢？這基于2009年~2010年年初的營銷改革試點!
通過從一個小縣城（最早其實是一個鎮）的營銷改革試點，導入深度分銷引擎，通過招聘十幾個新業務一線員工來執行規范的銷售動作，使沱牌舍得的新營銷模式取得試點成功。在試點成功后，公司繼續招聘了三期新員工，結合原來的老業務員，進行全四川省的復制。原來，沱牌舍得的全國150多號業務員管理感覺不到位，現在經過一輪一輪的復制，全國近1600位業務員，卻越管越好管，銷量與影響力成倍提升。
試點再復制，其實就是將大事化小，小事做好。小事中的所有管理與執行，通過區域滾動或者板塊滾動，進行復制，從而將成功復制，也將執行與管理最簡單化、傻瓜化。
其次，打造執行內驅力。作為領導，阿里巴巴的馬云為何能讓幾個共同創業者死心踏地跟著他干事業，而他一天到晚在外講演、布道甚至是閑下來打太極，甚至還能到深山坐而論道。很大程度上，是其通過建立自己的企業文化，搞定愿景、使命、價值觀與企業精神，從而讓員工產生執行的內驅力！
一個人如果沒有內驅力，只有因權力而產生的外驅力，是不可能將事情做好的，有的甚至產生強烈的反作用力。如果一個領導沒有積極的個人影響力，那么，就要通過組織的文化打造，來形成一個積極向上的、迎合戰略的、針對目標指向的組織影響力。在這種組織氛圍下，員工個人融合于組織，組織又是積極向上的，那么這個組織的組織內驅力就會變得強大。