PDCA的戰術實操要領  12-03

PDCA的精髓不是刻板的照章辦事，而是其在計劃、執行、檢查、處理這一動態循環中的不斷優化。PDCA四個環節構成了一個循環，同時，在每一個循環中又暗含著小的PDCA環節，可謂環環相扣。企業的發展正是通過這個工具逐漸地由夢想一步步變成現實。此循環宛如一個不斷上升的飛輪，每循環一圈就將企業帶上一個臺階，如此往復生生不息。

Plan：讓營銷人做正確的事

營銷無定式，這是營銷的魅力和挑戰所在。很多奇思妙想和創意性的動作可能在瞬間改變銷售現狀，實現銷量猛增，所以說規劃這件事本身對于營銷組織來說實乃頭等大事，屬于“未戰而先慮”的部分。規劃好了，為整個團隊指明了正確的方向；規劃失誤，會形成貽誤三軍的悲劇。盡管它是如此重要，但仍有很多企業在這方面容易陷入一些誤區。
其一，盲目開發新品的規劃。當前很多企業的所謂戰略性跨越發展，往往都是老板根據自己的經驗或直覺來下達今年的銷售任務，職業經理人在“將令如山”的壓力下，實現計劃的手段首選開發新品或者上新項目，盲目開發新品只會毀傷企業自身。其二，竭澤而漁式的規劃。做營銷規劃，不僅僅是完成當年的銷量，更要考慮到市場的可持續發展性，否則可能會對市場形成致命的傷害，大傷元氣。其三，忽視新市場培育的規劃。很多企業的業務團隊精力都集中在老市場數據中，沒有人愿意將考核導向為去新興市場投入，畢竟是出力不討好的事情。其四，“大躍進式”的規劃。這種策劃方式比較容易理解，畢竟誰都想做大，但“廣告一響，黃金萬兩”的模式并不是每個企業都能做到的。
上述四個誤區是當前市場中存在的主要現象，非常普遍。要想很好地解決絕非一蹴而就，而是需要相當長的一段時間通過PDCA逐步規范，從第一環節開始對策劃案給予精準的調研和分析，最終形成實操的方案。具體步驟如下：
第一步：分析三年以來的銷售數據，找出主要驅動因素。
第二步：分析區域市場的庫存尤其是零售店庫存，找出區域增長邏輯。
第三步：分析最終客戶群的使用細分指標，重點關注其年齡、收入、性別、購買理由等要素。
第四步：對潛在客戶進行拜訪并調研，找出其潛在需求。
第五步：分析競爭對手的復合增長率以及主要驅動要素并和自己企業進行對標。
第六步：經過SWOT分析，為企業找到一條基于現有資源基礎上的優勢路徑。

Do：讓理想變成現實

規劃完成后，隨之而來的即為營銷執行。當前國內極大多數企業都在高喊“執行力”，其實這也正印證了那句話“缺什么補什么”的邏輯判斷。幾乎所有的老板都希望自己的下屬像機器人那樣言聽計從，可是有的時候，盲目的執行和執行不到位的結果是一樣的，弄不好甚至會對企業的經營造成更大的破壞。當企業在具體執行這些營銷戰術的時候，要考慮如下三個核心要素。
第一，強調區域執行時的差異性，切忌全國一刀切。戰術源自戰略指導，當策劃方案一旦形成，大多數企業采取的策略大多是形成一個標準文件，全國統一下發。這其中的本意是期望通過這種標準化的文案內容來指導下級層面的具體操作。可是這些標準化的方案容易犯的錯誤是因為國內市場的錯綜復雜和區域差異，這種標準化的方案并不可能適用所有市場，一旦真的按此方案執行勢必造成勞而無功的局面。而若能適當地授權，給予下屬以調整方案的權利，可能出現完全不一樣的結果。
第二，執行的過程要有監控，切忌“放羊”和“大撒把”。不知何時，“別跟我找理由和借口，我只看結果……”這句時髦語成了各大營銷高層的口頭禪。這句話道理很深刻，但很多職業經理人容易犯的一個錯誤是光關注結果而忽視過程的把控。只關注結果極有可能使得結果變得更加具有風險性，營銷和別的活動不一樣的地方就在于其時間的緊迫性和不可追溯性。建議銷售管理部門制訂月計劃、月總結，甚至要做到周計劃和周總結。要求管理者能做到知道、監督下屬的行為和結果，不要等那盤令人心酸的“黃花菜”端上來后才一聲嘆息。
第三，培育組織的力量，計劃實施都是人做出來的。同樣的方案在不同的企業里執行，結果也會各不相同。倘若缺乏組織和團隊的認同，再完美的策劃方案都將是紙上談兵。有些企業即便打了廣告也不能如其所愿提升銷量，就是因為沒有一個“招之能來，來之能戰，戰之能勝”的營銷隊伍。只有把營銷隊伍培育起來并讓他們主動地開發客戶、維護市場，這個區域的銷量才能逐漸增長。所以，當企業發現“執行力”不夠的時候，也就意味著企業距離“有組織”的運營還差得很遠。