年根兒話管理  11-23

年終將至，對于大部分以自然年為財務周期的企業來說又到了“秋后算賬”的時候，年度經濟指標、管理指標成為管理者為之歡喜為之憂的根源，員工頗發這一年終于熬到頭的感慨，既期待公司的年終獎勵和各種活動，又擔心那些如黎明前的黑夜般的年終。不論老板還是員工在這個特殊時期都有著各自的算盤。同時年底也被看作是人員離職高峰期，因為預期、管理風格、薪資待遇、分紅機制、職位、職業規劃等各種原因這個時期的人員穩定性較弱，受很多客觀因素影響，作為價值交換主體的人付出智力和勞動所獲取的收益時常與自身期望有差異，加之很多從業人員還沒有形成穩定的價值觀念與職業規劃，辭職和跳槽成為一件很平常的事。經營者既要憂心于人員問題又面臨企業經歷一年市場考驗后的內部管理調整。經營者對企業自身的實際狀況應該是比誰都要心知肚明，但有時候急于求成大舉變革的做法往往適得其反，容易陷入拔苗助長、亂中裹亂的局面；如果聽之任之隨波逐流結果也只能是導致企業的下行線發展。

    無論從企業管理還是個人發展角度，如何客觀的認識集中在年底所暴漏出的問題，并能從中找到雙贏的解決辦法呢？通過總結和分析這些具有普遍性、周期性的現象看看是否可以找到答案。

    “搞變革”

    企業在一年經營探索中總結成敗得失，戰略、組織、流程……，生產、、服務……，只要回顧一下管理足跡都能夠發現問題，選擇在年底推行變革有客觀因素，如年度戰略周期結束、生產計劃稀松、市場注意力分散、人員相對集中等；也不乏主觀原因，管理者無法繼續壓抑對現狀的不滿，想改頭換面好迎接新一輪的挑戰。不管怎樣，很多企業都選擇在此時大舉變革。變革是一把雙刃劍，雖然變革的目標是通過對管理狀態的改變從而更好的適應內外部環境變化，促進企業良性發展。然而變革所涉及的因素很多，諸如變革的時機，或者說對變革的認同。在企業多數成員還未對已經出現的問題形成高度緊迫感的情況下，僅憑管理者一時熱情去推行變革，企業將承擔巨大的風險。又如變革計劃的可行性，是否在推行變革前對企業內外部的環境做過詳盡的分析，變革計劃很完美，但由于企業自身的資源或能力不足，以及受外部環境的制約，在條件不成熟的時候實施變革勞民傷財不說還有可能適得其反。

    企業變革首要前提是企業發展的需要，這種需要不僅來自與企業管理者，作為企業的一員，每一名員工都意識到企業所面臨的問題不進行變革是無法改變的，這種變革需要牽動所有人的利益和發展，只有在這種緊迫感存在的條件下實施變革才有可能得到期望的結果；企業變革應該作為一項長期工作來進行準備，客觀分析企業內外部環境是否有利于變革實施，不應將變革計劃與企業的實際狀況剝離，并且變革的推行是一個環環相扣的過程，需要考慮到變革過程中可能會遇到的各種問題，領導、協調、溝通、激勵的效果直接決定了變革的成敗。

    年終的經營管理結果是企業管理者決定推行變革的重要影響因素之一。無論從投入、風險、預期哪個角度，企業管理者承擔的都是最多，面對現實與理想的差距急切希望通過變革去扭轉局勢也是情理之中，不過忽略變革本身的客觀要求就注定了失敗。

    “重考核”

    績效考核本身是為目標服務的，對年終考核的正確認識是為了使員工在下一年度更好提升業績水平而使用的管理手段。