在管理水平上積極創(chuàng)新是飛越千億的重要手段，千億級(jí)民企應(yīng)適時(shí)適度地從戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、企業(yè)文化、人力資源等方面全力打造適應(yīng)自身成長(zhǎng)的新型管理體系

　　中國民營企業(yè)營收千億俱樂部中2010年增添了兩名新成員——美的與萬科。即便如此，中國民企破千億的也僅寥寥幾家。達(dá)到千億需要突破一次又一次的成長(zhǎng)瓶頸，這是進(jìn)化與裂變的過程，也是衰退或飛躍的關(guān)鍵。如何構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力和結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、建立和保持持久發(fā)展動(dòng)力、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，是目前中國千億級(jí)民企的一個(gè)共同課題。

　　根據(jù)對(duì)千億級(jí)民企的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在管理水平上積極創(chuàng)新是飛越千億的重要手段，千億企業(yè)應(yīng)適時(shí)適度地從戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、企業(yè)文化、人力資源等方面全力打造適應(yīng)自身成長(zhǎng)的新型管理體系。

　　清晰的戰(zhàn)略思維

　　能夠畫出一個(gè)清晰戰(zhàn)略地圖的企業(yè)，成功的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于摸著石頭過河的企業(yè)。的確，縱觀千億民企，成功都來源于企業(yè)家清晰的戰(zhàn)略思維。

　　戰(zhàn)略選擇方面，萬科在經(jīng)歷了多元化的彎路后實(shí)施減法戰(zhàn)略，向規(guī)模化、精細(xì)化及房地產(chǎn)品牌發(fā)展，通過有序的戰(zhàn)略布局，最終發(fā)展成中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。但隨著純住宅用地可開發(fā)面積的日益稀有，萬科在堅(jiān)持主要開發(fā)住宅產(chǎn)品的前提下，將20%的開發(fā)量劃為持有型商業(yè)物業(yè)。正如郁亮所說，萬科現(xiàn)在不排斥做商業(yè)，但做商業(yè)或非住宅的部分是為了做好住宅,而不是為了商業(yè)而做商業(yè)。

　　海爾的多元化發(fā)展基本上沒有超出家電領(lǐng)域，他們注意提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力，新項(xiàng)目力爭(zhēng)進(jìn)入同行業(yè)前三名，并始終強(qiáng)調(diào)人的素質(zhì)和管理水平。海爾在國際化過程中積累了一定的國際化市場(chǎng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，1998年開始從“由易向難”到“由難向易”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，即從管理、市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)三個(gè)方面實(shí)施海爾發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，首先選擇在歐美等發(fā)達(dá)國家建立品牌信譽(yù)，然后再占領(lǐng)發(fā)展中國家市場(chǎng)，向整個(gè)國際市場(chǎng)提供海爾服務(wù)，從而最終實(shí)現(xiàn)全球化目標(biāo)。

　　華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。華為在戰(zhàn)略上先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場(chǎng)，步步為營，最后占領(lǐng)城市。

　　美的戰(zhàn)略意圖十分明確、務(wù)實(shí)，堅(jiān)持規(guī)模領(lǐng)先、白色家電相關(guān)多元化戰(zhàn)略，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新、調(diào)整結(jié)構(gòu)，推進(jìn)國際化，完善國內(nèi)外區(qū)域布局，構(gòu)建友愛型企業(yè)。

　　有規(guī)矩成方圓

　　一個(gè)企業(yè)的組織績(jī)效優(yōu)劣，取決于組織結(jié)構(gòu)是否合理及相關(guān)的制度和流程是否有效執(zhí)行。如果說組織結(jié)構(gòu)是骨骼，那么制度和流程則是血液。二者有效結(jié)合才會(huì)帶來績(jī)效的成功。

　　萬科最值得稱道的是其規(guī)范化的制度和流程。20多年來，公司逐步建立起一整套完整規(guī)范并執(zhí)行有效的管理制度和流程，包括質(zhì)量、資金和人事等方面，并在關(guān)鍵環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)上通過IT手段進(jìn)行控制，更形成了忠實(shí)于制度、流程的價(jià)值觀和企業(yè)文化。萬科的流程結(jié)構(gòu)可以形象地用三維坐標(biāo)來表示，X軸、Y軸和Z軸分別代表了公司的全面業(yè)務(wù)流程管理體系、流程的深入程度以及總部通過集成開發(fā)進(jìn)行的流程上的總體規(guī)劃。

　　在萬科，很多具體的事務(wù)性工作都上升到了制度層面。如，管理層在上任時(shí)必須要有在總部工作的經(jīng)歷或至少在總部交流一個(gè)月，從而保持一線經(jīng)理和總部在文化認(rèn)同上的一致。在公司內(nèi)網(wǎng)上有一個(gè)制度規(guī)范庫，其中很多制度是工作指引型的，即針對(duì)具體的事情告訴員工應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。這種規(guī)范的制度體系大大減少了日常繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高工作效率的同時(shí)降低了內(nèi)部交易成本，優(yōu)化了公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)體系，使得員工追求工作能力的提升而非拉攏人際關(guān)系進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

　　美的集團(tuán)董事長(zhǎng)何享健很早就給公司制定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的方針，并印發(fā)了厚厚的《分權(quán)手冊(cè)》，明確規(guī)定了美的經(jīng)營管理流程中所有重要決策權(quán)的歸屬。

　　狼性的另一面

　　俗話說：一年企業(yè)靠機(jī)遇，十年企業(yè)靠管理，百年企業(yè)靠文化。企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是保證企業(yè)健康成長(zhǎng)的良藥。然而，是藥三分毒！正所謂成也蕭何，敗也蕭何，如果不加注意，必定給企業(yè)留下隱患。我們不妨以華為為例。

　　從華為的實(shí)踐來看，華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是“狼性”的核心。“狼性文化”促使華為人總是將自己放在進(jìn)攻者的位置，他們有著強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)追求，一旦找到突破口，定會(huì)全力以赴、不惜任何代價(jià)奪取成功。華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的。在這種文化的引導(dǎo)下，員工能把省電信管理局領(lǐng)導(dǎo)的子女上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了；能夠比一個(gè)新任處長(zhǎng)的朋友更早得知其新地址。華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中，并深刻影響了一批又一批華為人，變成了骨子里的東西。

　　但華為宣揚(yáng)“狼性”的同時(shí)可能導(dǎo)致人性的缺失。“狼性”貪婪的本質(zhì)，使得華為為了滿足自身成長(zhǎng)需要，在經(jīng)營管理過程中對(duì)員工缺少了一些人文關(guān)懷。如人力資源管理政策使得華為人為了謀求一席之地，頂著超大的工作壓力，連夜作戰(zhàn)。華為的幾乎每個(gè)開發(fā)人員，都有一張床墊放在辦公桌下面。前些年公司員工猝死和自殺事件，就是這種文化背景下的悲劇。就連華為的供應(yīng)商、分包商也是其狼性文化的“犧牲品”。供應(yīng)商由于華為的“零庫存”管理模式，自己必須承擔(dān)備貨過多而產(chǎn)生的成本費(fèi)用；分包商則必須與華為共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可能因?yàn)橐粋€(gè)分包項(xiàng)目的失敗而危及公司的生存。

　　接班人考驗(yàn)

　　為數(shù)不多的千億民企，基本都面臨接班人選擇的問題。如何選擇接班人對(duì)企業(yè)有著重大意義，可以說關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

　　華為接班人可謂一波三折，首先是華為董事長(zhǎng)孫亞芳，然后是備受矚目的任正非之子任平，再到今年4月份成為華為核心管理人員的任正非之女孟晚舟。外界甚至還猜測(cè)，華為最有可能采取“群體接班”的方式，就是在EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）的管理架構(gòu)下，未來可能會(huì)采取“聯(lián)席總裁制”。任正非為華為接班的問題奠定了“任人唯賢”和“集體（員工）決定公司的命運(yùn)”的基調(diào)，可以看出任正非并非一定要建立家族企業(yè)，接班人的能力才是第一位的，而且也要順應(yīng)“民意”，這也順應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的潮流。但接班人選的一波三折，說明華為并沒有系統(tǒng)的接班人計(jì)劃，包括接班模式、接班人的甄選和測(cè)評(píng)，這可能會(huì)對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定產(chǎn)生一定影響。

　　柳傳志自2009年復(fù)出帶領(lǐng)聯(lián)想扭轉(zhuǎn)不利局面后，再度萌生退意。雖然柳傳志對(duì)接班人產(chǎn)生（集體討論）和要求（來自內(nèi)部和很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力）有明確的表態(tài)，但企業(yè)遭受損失，柳傳志復(fù)出力挽狂瀾，這就不禁讓人對(duì)柳傳志選接班人的能力產(chǎn)生質(zhì)疑。其實(shí)，更深層次的問題是，聯(lián)想有沒有一個(gè)可抵御風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)大管理團(tuán)隊(duì)？柳傳志是否還會(huì)在下次危機(jī)出現(xiàn)時(shí)復(fù)出？

　　萬科的接班過程應(yīng)該可以用平穩(wěn)過渡來描述，這得益于王石宣揚(yáng)的制度治企業(yè)。萬科不培養(yǎng)接班人，接班人不可靠。萬科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)，靠的是制度建設(shè)。當(dāng)然，當(dāng)某天郁亮退出萬科時(shí)，萬科會(huì)不會(huì)也像王石時(shí)代一樣平穩(wěn)？這還有待歷史檢驗(yàn)。