有些組織有一種強烈的分析文化。他們利用定量分析和結構化的框架來解決問題，做出決策。數據統治了決策過程，如果沒有豐富的統計數據資料，一個人不會去說服別人采納他的建議。盡管基于事實的問題解決方案有許多優點，但也有相當大的風險。在這種文化環境中，高層經理人會因為缺乏廣泛的數據資料和正式的分析，而很快就放棄直覺判斷。許多時候，直覺上是否正確會告訴經理人和他們的下屬哪兒可能有潛在的問題。早期的警示信號往往不是來源于大量的數據，而是來自于個人的直覺。當大量數據能夠證實的確存在問題的時候，組織要面對的問題已經嚴重得多了。

　　在一個強烈的分析文化中，員工會自我調節他們的直覺擔憂。他們害怕自己不能夠就所發現的問題提出足夠翔實的證據。一個經理人告訴我：“我在商學院的學習經歷，使我學會要依靠數據說話。當我們碰到一個問題時，數據分析的結論和我的直覺有時會截然相反，這時我總是放棄糾纏于心的直覺，而依靠數據。”

　　有時，面對眾多“噪音”干擾的環境，領導人感到很難分出真正的問題信號。如果為了識別某個信號是否意味著一個真正的威脅，而去收集所有必要的信息，成本無疑是高昂的。另一方面，有時實際上并無嚴重的威脅存在，但員工認為他發現了一個問題，提出了錯誤的警報。過多的錯誤警報會使組織的感覺器官趨于遲鈍，久而久之會降低對問題的警惕性。因此，當領導人在組織中尋找隱患時，不可避免地要權衡利弊。他們必須衡量為調查潛在問題所花費的時間和資源的成本和收益。當然，我們不可能總是在短時期內做出準確的判斷，這也是為何有些問題可能依然真實存在并且很嚴重，而我們卻選擇不再深究的原因所在。

　　最好的問題發現者如何面對這些挑戰的？首先，作為一個領導者沒有必要耗費過多的資源去發掘和檢查問題。有些領導者創造出快速而又低成本的詢問方法。豐田公司的“拉燈系統”就是高效檢查潛在問題的典型機制。每一次一線員工拉下報警繩，生產線停止的時候，并不意味著整個組織都會慢慢停下來。第二，最好的問題發現者將錯誤視為一個值得學習的機會。因為員工錯誤地給出警示信號而對他進行嚴厲批評將會嚴重挫傷他下次提出警示的積極性。相比，找出一個錯誤警示的成本來遏制員工言論的損失要大得多。

　　也許最為重要的是，領導者必須牢記發現問題的能力會隨著時間而逐步提高。你從噪音干擾中識別真正問題信號的能力將會逐步增強。一條信息是否意味著一個嚴重的問題，你將越來越駕輕就熟地做出判斷?？偠灾S著人們重復地實踐，發現問題的成本會顯著地降低。

　　很多人害怕向組織提出存在的問題，而自己又無力解決，會讓自己在領導面前顯得很軟弱無能。他們擔心別人責備自己為什么不能獨立解決這些問題，或者責問他們為什么在一些無謂的事情上“浪費領導者的時間”。

　　因此，領導者需要超越單純地解決問題，在問題萌芽時就將其發現并消滅，從而防患于未然，帶領企業走向成功。