大多數個人和組織并不以積極的態度看待問題。他們將問題視為異常狀態，是必須不惜一切代價避免的。不管怎樣，出現問題預示著可能無法達成組織的目標。大多數管理者不喜歡討論問題，他們當然也不愿意看到自己的部門暴露出種種問題。他們擔心別人看到問題后，會認為這是管理者無能的表現，說明他無力自己解決問題。總之，很多人都持這樣的觀點：最好的管理者不會跟他人分享問題，他們總是不動聲色地、有效地解決問題。當自己的部門出現小失敗時，大多數管理者的第一反應是否認。

　　然而，有些組織對待問題的觀點卻截然相反。他們認為小失敗是非常正常的。即使非常成功的組織，雖然擁有最好的管理人才和先進的管理技術，還是會發生問題。這些組織通常能欣然接受問題。豐田公司對組織內每天發生的小問題表現出截然不同的態度，將問題視為學習和改進的機會。

　　不管多小的失誤，組織都把它們視為一個整體系統中的窗口。他們認為小失誤預示著系統的其他部分有可能出現問題。這和大多數組織的觀點完全不同，大多數組織往往把局部的失敗看作是具體的、獨立的問題。而在這些組織里，他們認為沒有孤立的失敗和疑點，導致失敗的因果鏈被長期而廣泛地根植于系統之中。

　　多年來，豐田采用這種方法，保持了自己在汽車制造業的美譽度。專家們將這些歸因于所謂的“豐田生產系統（ToyotaProductionSystem）”，這種生產模式強調持續的改進。正如很多人知道的那樣，豐田賦予每位一線工人都有發現問題的“拉燈”權力，從而提醒產品存在潛在缺陷或進程問題。如果不能及時解決這些問題，豐田會停止整條裝配生產線。這種體制本質上賦予了豐田工廠內的每一個人這種權力，使大家都有可能成為問題發現者。豐田產品質量飆升，是因為豐田在制造中發現問題的時間遠比其他汽車制造商早。豐田發現如果不縮小問題發現和問題發生之間的時間差，導致嚴重失敗的可能性就會急劇增加。豐田明白，過早干預那些潛在問題，可能會發生一些誤報警的事件，但是結果證明，這總比問題發生并擴散后再去解決更劃算。

　　豐田這種對待問題的態度也同樣適用于高層管理和戰略決策。一個美國主管在2006年的《快速公司》上發表的一篇文章中，描述了他是如何認識到豐田公司的運作和普通的組織之間存在差異的。在他受雇豐田在肯塔基州的喬治敦工廠后不久，一次向高層管理進行匯報。當他講自己部門實施的一些成功舉措時，主管打斷了他的匯報。主管說：“我們都知道你是一個成功的管理者。否則，我們也不會雇用你。但是，請和我們談談你遇到的問題，這樣我們可以一起來想辦法解決這些問題。”

　　然而，近期的一些測試顯示，豐田的質量有所下滑。在《哈佛商業評論》（HarvardBusinessReview）最近的采訪中，豐田的首席執行官渡邊捷昭說,已經注意到公司爆發性的增長可能會導致生產系統緊張。他意味深長地談到豐田公司對待問題的態度：

　　我意識到我們的系統可能延伸得過長。我們必須使問題明顯化，因為隱藏的問題最終會成為嚴重的威脅。一旦問題明顯化，即使我們沒有提早提醒工作人員這些問題，他們也會絞盡腦汁地去尋找解決的辦法。

　　很多主管不會這么直率地談論自己管理的組織存在的缺陷。與之相反，渡邊捷昭在接受采訪時卻說，他感覺他有責任“使問題浮出水面”。有時候，問題并不是敵人，真正的敵人是潛藏問題。