在看準了行業發展機會，并能夠具備相應能力時，企業需要制定自己的中長期發展規劃及業務規劃，在這個規劃的指導下逐步開展實施各業務的進入戰略。

　　美的將繼續貫徹“專業化、產業化、全球化”的發展戰略，加強自主創新力度，積極推進結構調整，主要突出白電與小家電兩大類產品。而海爾則是家電產品全線進入，重點突出一個是從制造業到服務業的轉型，不僅是賣產品，而是賣方案，第二個轉型就是從傳統經濟向互聯網經濟轉變，一個真正的前端有研發，中端有很好的制造，后端有很好的商務平臺、銷售平臺，最終成為一個美好家居生活的一個提供商。美的和海爾均有著清晰而準確的戰略規劃，在此基礎上進入各新業務領域，而步步高之所以進入小家電，主要是為了替代步步高DVD業務，替代是驅動力，而不是在公司發展規劃的指導下有針對性的進入，也就很難在各個業務之間形成產業協同和能力互補。

　　第四，新業務的選擇

　　企業不可能同時進入所有業務領域，需要對可能進入的所有業務與產品進行排序，這種排序需要進行全面客觀的評價，從而制定相關業務的選擇和排序，便于公司統籌資源。我們可以通過一些專業工具來幫助企業進行選擇，如對可能的新業務進行逐項評估，評估的維度主要分為兩類：業務市場吸引力可以從市場規模、業務增長、盈利性、競爭程度等方面進行評估，戰略匹配度分析則可以從對業務的熟悉程度、人才儲備、與公司戰略目標是否一致、公司資源支持程度的大小等方面進行評估，選擇與評估可以結合行業現狀和實際情況，有選擇性的設置考核指標，再對各個指標設置權重，通過綜合評定，可以得出企業進入新業務的排序。

　　依據行業競爭現狀與企業核心能力，結合定位理論和方法，確定每類業務進入該細分市場的定位，圍繞這個定位進行市場營銷工作，并給予相對應的資源和設計相匹配的組織保障體系。

　　當然，也不是每個家電企業每一次進入新市場均能獲得成功，家電產品品種也非常多，在更多企業實施全產品線發展的時候，家電企業的退出將在一段時間內時常發生，那么，家電企業如何決定是否退出呢?