顧問團(tuán)隊(duì)在與上品折扣的磨合中,也曾有過一些爭(zhēng)吵。比如:在一些觀點(diǎn)上,雙方的想法有時(shí)差別很大甚至完全不同。但好在上品折扣的文化和價(jià)值觀與IBM的文化和價(jià)值觀有許多相通之處,“比如:都比較真摯,也都比較負(fù)責(zé),而且雙方都比較信任。” 曹新宇說,“上品折扣的文化比較開放,對(duì)自己的問題從來不掩飾,會(huì)主動(dòng)告訴我們他們的問題在哪兒、他們的核心要點(diǎn)在哪部分等等。他們會(huì)不斷剖析自己,然后顧問在這個(gè)基礎(chǔ)上,就很容易提出一些恰當(dāng)?shù)慕ㄗh了。”

　　而一直在一線負(fù)責(zé)項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理張蕾也提到:剛開始也感覺到了一些來自上品折扣員工甚至中高管理層的抵觸,尤其是在做組織結(jié)構(gòu)或薪酬績(jī)效時(shí),大家都有自己的利益點(diǎn)。這時(shí),IBM顧問主要采用的辦法,是每次討論都邀請(qǐng)這些有不同意見的中高層參與。“我們經(jīng)常跟老總加上中高層人員開會(huì)開到很晚,曾有一次連續(xù)兩天的封閉討論。在這個(gè)過程中有大量的討論,任何一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì),以及這個(gè)過程中一些重要的決策點(diǎn),都需要討論來確定。”張蕾說。

　　討論的結(jié)果,就是讓領(lǐng)導(dǎo)力得以自上而下順利傳遞,戰(zhàn)略的制定也由此獲得了自上而下的認(rèn)同,并確保了有效地執(zhí)行。

　　張蕾對(duì)《中外管理》提到一個(gè)非常有趣的例子:上品折扣有兩位副總,其中一位邏輯思維能力很強(qiáng),因此非常強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的邏輯性,每次討論都希望顧問解釋,這么做的邏輯是什么？為什么要這么做？這有一些挑戰(zhàn),因?yàn)橛行┰O(shè)計(jì)可能有一些經(jīng)驗(yàn)的成分,而非如學(xué)術(shù)研究那般邏輯嚴(yán)密。但I(xiàn)BM的顧問還是努力說明這些設(shè)計(jì)的內(nèi)在邏輯,并借助一些理論和工具和他討論。另外一位副總則特別強(qiáng)調(diào)可操作性,講求實(shí)效,經(jīng)常會(huì)提一些細(xì)節(jié)的或“員工是不是能夠接受”之類的問題。

　　針對(duì)這兩位不同風(fēng)格的副總,IBM的顧問們可謂使盡渾身解數(shù),分別從理論和實(shí)踐的角度,和他們進(jìn)行討論、解釋和辯論,直到最后,這兩位副總被說服。

　　“后來發(fā)生的事情非常有趣,有時(shí)候他們下面的總監(jiān),或者部門經(jīng)理提了什么樣的問題,我們還沒有說話,兩個(gè)副總就開始幫我們?nèi)ソ忉屃?”張蕾說,“因?yàn)樗麄円呀?jīng)完全理解了,他們自己的觀念已經(jīng)轉(zhuǎn)變了。比如:在這個(gè)時(shí)候,那位講理論和邏輯的副總,會(huì)像IBM的顧問們一樣,拿起筆開始在白板上寫寫畫畫,用這個(gè)方式來告訴下面應(yīng)該是怎么樣的。”而IBM的顧問團(tuán)隊(duì)最希望看到的,就是這種結(jié)果。