很多企業已經做了有益的嘗試，有通過供應組織機構與供應地位的調整，來增強自身的供應能力的;有通過人才引進的，試圖實現換血改善的(國內不乏開出百萬年薪招聘采購總監的企業)，然而這些措施效果并不理想。正略鈞策認為：企業供應管理本質上是供應商-廠家關系模型的管理，包括采購戰略、采購流程、供應商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個方面(如圖1：供應管理模型)，這些方面相互聯系相互影響，決定著企業采購需求的滿足。因此建設企業供應體系，必須是基于供應管理模型的整套供應機制建設。

　　建設企業供應體系的第一步，就是依據行業特點、企業自身情況確定自身采購戰略。只有明晰了采購戰略，采購工作才有了判斷標準，也才能甄別哪種采購策略、采購行為是合理的，哪種不合理的。一般來說，有4種采購戰略可供企業選擇，一是保證供應戰略，強調對企業采購需求中及時性與數量的滿足;一是降低成本戰略，在滿足采購需求的各個因素中，成本因素最為關鍵;一是支持供應戰略，主要強調對供應商的扶持，以中心-衛星供應模式為戰略方向;最后是競爭優勢戰略，將供應環節做為企業的核心競爭環節，獲得市場優勢地位。

　　在采購戰略的選擇上，不同企業差異性較大，這種差異性從根本上來講決定于企業所處的行業環境、企業自身規模以及企業特點。如國內某知名汽車企業，由于消費者在使用過程中經常出現一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費者使用成本，造成這一困境的原因是企業面臨競爭對手們對供應商嚴格的獨家供應限制，因此在采購戰略的選擇上，扶持供應戰略就是唯一選擇。

　　確定了企業的采購戰略，也就有了支持該戰略的關鍵控制要素，圍繞這些關鍵要素，進而設計標準透明高效的采購流程，這些流程就成了采購戰略的落地載體。

　　針對不同對象如供應商流程、采購流程、物料管理流程等的研究將幫助企業供應管理實現精細化。如在國內某知名食品企業的供應咨詢項目中，正略鈞策咨詢公司正是借助動態供應商數據庫的管理流程、產品材料構成的價值分析流程、各子分公司采購行為的細化流程研究(拆分為直接采購、調整采購以及新采購行為進行研究)，獲得了良好的標準化、規范化效果。

　　雖然流程對于供應管理具有決定性作用，然而在企業應用實踐上，情況卻并不理想，主要原因是管理界對流程概念的濫用已經廣大企業失去了方向，流程成了ISO9000系列中的一份文檔，流程僅僅意味著簽字人數與簽字順序，而忽視了流程所包括最本質的標準化服務、規則要求以及最終客戶需求目標。要使流程真正發揮作用，必須在這些方面有所改進，以規則要求為例，流程的一大作用就是顯性化展示我們日常所不知道的、隱藏在企業各個崗位的觸發規則，這些規則是保障企業正常運營的關鍵動力，企業采購的節奏、采購批量的大小都是被這些規則真正決定的。如果了解了企業供應的這些規則，企業的供應流就會顯性化或者很容易的被計算機模似出來，為進一步的改善提供了巨大空間。