1)模式與管控流程制度脫節，出現“模式與流程兩張皮現象”

　　管控流程制度是指母子治理、戰略、財務、資本運營、研發、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能操作運作規則。如果這些管控職能運作的“游戲規則設定不好”，再好的管控模式也無法在集團落地生根。我們經常在一些企業發現“準則與流程兩張皮的現象”，一些咨詢顧問熱衷于大框架理論研究，而缺乏管控流程與制度再造的能力，進而造成很多集團管控變革面臨較高的落地風險。

　　2)分子公司內部流程運營未進行“標準化管理”

　　在部分單一經營的產業集團，基層運營成功經驗需要在各分子公司之間“克隆”;例如某零售商場集團，未來面臨大規模的地域戰略擴張，因此需要在本部總結出商場內部運營管理模式，進而在其它地區進行“管理克隆”。但是由于歷史原因集團一直沒有進行流程制度的“標準化管理”，進而導致缺乏商場內部運營管理模式的統一標準，進而影響地域擴張戰略的實現;

　　3)集團組織架構不能適應管控變革要求，

　　在部分集團公司(甚至包括民營企業集團)，我們很遺憾地發現由于受“內部利益平衡”影響，組織架構成為各方利益平衡工具，從而導致管控模式與管控流程無法通過組織架構落地。很多企業集團部門設置完全成了擺設，最終導致整個集團的戰略執行能力不足;

　　以上三大問題都是“集團管控基本模式”無法通過“管控流程制度與組織架構”落地的外化表現。因此我們認為應當基于管控模式設計來管控流程與組織架構，實現兩者的無縫鏈接。集團管控流程與組織架構設計主要的核心活動內容包括：

　　1) 集團管控流程制度規劃;

　　2) 公司治理類流程制度優化

　　3) 管控職能流程制度優化;

　　4) 集團組織職責與運作設計。