劉訓峰:華誼集團經營業績攀升,主要有幾個原因,一方面是關停了一批虧損企業,止住了不少出血點。這幾年,華誼集團下屬企業從786家下降至299家,關停了400多家企業。另一方面是,資源向優勢企業集聚。比如2009年10月份擴產的丙烯酸工廠,2年就把投資收回來了。有進有退,有舍有得。

　　更值得一提的是,化工行業的效益實際上與安全、環保有很大的關系,這兩年華誼集團花了很大精力,加大安全環保投入和整改,減少裝置的非計劃停產,2009年至2010年,非計劃停產下降了50%,兩年來,沒有發生一起安全死亡事故。

　　當然,我們也把握住了行業發展機遇,這也是人努力,天幫忙。

　　《上海國資》:現在,國家對能耗達標提高了要求,是否阻止了一些競爭對手的進入？

　　劉訓峰:相反,目前的市場環境應該是越來越激烈,雖說眼下化工行業產能過剩,但每一個新進入行業的人都認為,他能活下來,別人會被淘汰,因為新進入的企業沒有歷史負擔,設備先進,技術先進,而且舍得花錢挖同行業的優秀人才,所以不斷有新資本進來。而且,近幾年,上游原材料價格不斷攀升,比如橡膠的價格,2009年是每噸9500元,2010年12月份則沖到了每噸4.3萬元,企業運行成本大幅上升。如何控制成本,與先進的對手對標是我們必做的功課。

　　《上海國資》:那您怎么看待華誼集團的市場地位,如何去適應競爭環境？

　　劉訓峰:改革開放以來,化工行業發展非常快,一些新企業進入了這個領域,同時這些新企業帶有技術提升的優勢、資本的優勢。我們在這個行業當中要發展下去,一定要成為行業的先進和強者。

　　在這個行業中,我們當然也有自己的優勢,比如說技術方面的優勢,人才方面的優勢,管理方面的優勢。但是,我們的歷史包袱比較重,輔業資產較大,與行業的新企業、新機制、新技術相比,差距較為明顯。

　　在華誼集團高層管理人員開會的時候,我每次都講,企業領導每天要做3件事情,第一件事情要看到你的競爭對手在做什么,第二件事情要看到我們的差距在哪里,第三件事情要考慮我們怎么辦,我們怎么去改進,怎么超越競爭對手。這就是企業在市場競爭環境下必須要做的。只有這樣,才可以在非常激烈、殘酷競爭下生存和發展。