走大型跨國公司的治理道路
劉訓峰:做企業的領導者,一定要熟悉第一線市場的情況,不能僅僅聽下屬給你來匯報。我每年都要花一定時間去跑大客戶,每次出差,都會同卡車駕駛員聊天,了解他們所用的輪胎狀況,為什么買這種品牌的輪胎?因為駕駛員告訴你的才是最真實的數據。我強調自己親自做市場調查,實際上也是給下屬企業領導一個示范,不能老是在辦公室里,一定要到你自己產品的市場中去。
此外,一線員工的感受和創造力也很重要。從去年開始,華誼集團規定,集團領導每季度要下一次班組,和一線操作工開一次會,可以了解現場員工的情緒、他們的訴求和企業運行的安全情況。眼睛盯著市場,功夫下在現場。這樣才能做好企業。
《上海國資》:您在2008開始大力加強集團管控,包括人權、財權等,您有什么體會？
劉訓峰:集團管控一定要堅持下去。作為國企,特別是大中型國企,管控方面要走大型跨國公司的治理道路。這樣,我們才能從管理上進一步提高效率,才能和國際接軌,才能在國際和國內市場上競爭。
這3年來,加大集團管控力度,很明顯的變化是,整個集團協同性的增加。比如,現在70%的貸款都由集團提供給企業。以前各個企業獨自去銀行貸款,銀行往往會以基準利率上浮10%—20%,但集團經過資金和財務集中,增強了集團對外融資能力,由集團代表各子企業去跟銀行貸款,議價能力增強,銀行會給集團低一些的利率。這樣,財務費用成本大幅降低。又如,以前企業的原材料采購都是獨自行事,對被采購方亦缺少議價能力,現在集團統一去采購,就完全不一樣了。總體來說,集團實行管控,能發揮整體優勢,更利于發揮資源的最大效率,擴大華誼的品牌影響。
《上海國資》:加大總部的管控力度固然能發揮整體優勢,但是否會限制下屬企業的經營活力？
劉訓峰:我不認為會減少企業的經營活力,雖然資金投資等權力上收,但生產經營權仍然在企業。集團所需要的就是企業認真做好生產和經營,不要隨意對外投資和融資。
事實上,對各個子公司來說,如果集團給他們創造了價值,就是有效的管理。華誼集團和子企業關系,可以用有一句話來概括,即集團不跟企業爭利,企業不跟集團爭名。