明清時期的晉商，輝煌500年，后因戰亂等原因才迅速衰落。探討晉商的成功之道，對于今天的企業管理和企業制度設計，非常有益。

一是大，即企業的規模大。如曹家共有分號640多個，遍布大江以i，雇員多達2萬人，總資本超過1000萬兩。

又如大盛魁，極盛時有員工六七千人，商隊駱駝近2萬頭。活動范圍包括喀爾喀四大部分、科布多、烏里雅蘇臺、庫倫(今烏蘭巴托)、恰克圖、內蒙古各盟、新疆烏魯木齊、庫車、伊犁和俄國西北利亞、莫斯科等地。

二是久，晉商的許多商號都是百年老店。

大盛魁商號經歷300年。日升昌票號從1823年創辦到1914年倒閉，歷時90余年；大德通原為茶莊，1884年改為票號，一直經營到20世紀50年代，歷時100多年；蔚泰厚原為顏料莊，1834年改為票號，一直經營到1916年，歷時80多年；蔚豐厚票號1839年開設，至1921年停業，歷時也是80多年。

當時的晉商主要從事長途販運的貿易和票號，交通極不發達，又沒有電話互聯網等現代通信工具，也沒有商業法規。在這種情況下，如果將店鋪或資產交給外人打理，很容易出現化公為私，卷款逃走等所謂代理問題。

而晉商的經營特點，恰恰是兩權分離，東家出錢不出力，掌柜和伙計出力不出錢。東家將數十萬甚至數百萬兩的資產交給掌柜的之后，一般不再過問號事。掌柜不僅擁有經營權和人事權，還擁有投資權。而對東家，則進行了一系列限制。比如，東家不準向商號安排親戚，不準以商號的名義在外活動，不準在商號寄宿和借錢，等等。

如果用現在的狀況加以推測，我們可以想象到，許多晉商的資產、錢財、生意，早就被眾多的大掌柜、二掌柜和伙計們偷走、卷走，根本不可能做到那么大，更不可能持續數百年。

然而，事實恰恰相反，在漫長的兩權分離過程中，晉商很少有掌柜坑害東家，甚至卷款逃走的現象。晉商的票號分號遍布全國各地，甚至開到日本、朝鮮、俄羅斯等地，很少出現過內外勾結，假票套現等行為。正因為如此，晉商的許多商號才能做大做強，做大做長，數百年經久不衰。

為什么晉商的職業經理人那么講誠信，對東家、對企業那么忠心耿耿？

這主要是因為晉商有一套比較完善的信用制度和信用體系。在這種信用制度和信用體系的制約下，職業經理人不講信用的成本無限大。

要辦好企業，當然要建立一套嚴格的監管制度和約束機制。但是，同樣的制度對不同的人，其作用和效果是不一樣的。比如，對于那些一不要命，二不要臉的人來說，企業制度很難發揮作用。因此，企業在人力資源的管理上，選擇第一，約束第二。從人的品質和本性來講，可以分為上、中、下三等。對上等人，只要稍加約束，他就會規規矩矩，絕不亂來；對于下等人來講，制度訂得再多也很難湊效。我在總結美國西南航空公司的成功之道時，曾提出，西南航空公司的成功，在于用“好人”。人力資源經理，要從眾多應聘者中挑選出百分之一甚至千分之一的“好人”。有了這些“好人”，飛機自下降到起飛，只用20分鐘就可以搞定。結果，西南航空公司的飛機，在地面停的時間很短，大部分時間都在天上飛。而飛機只有不停地飛才能賺錢。所以，我把西南航空公司稱為“好人”公司。

同樣，晉商非常注重選人。晉商在選人上，有兩“本”戰略。即從本地選人，從本企業選人。

所謂從本地選人，即晉商選人一般都是從本鄉本土選擇。從本鄉本土十四、五歲的少年中，選擇優秀者入號做學徒。一般情況下，入號者還需要有名望、有實力的人士擔保。

所謂從本企業選人，即學徒入號后，派往條件最艱苦的分號鍛煉，學習店規、學習技術、學習做人的道理，并用各種方式對學徒進行測試。

關于測試學徒，晉商中有以下一整套辦法：遠則易欺，遠使以觀其志；近則易狎，近使以觀其敬；煩則難理，煩使以觀其能；卒則難辦，卒使以觀其智；急則易失，急使以觀其信；財則易貪，委財以觀其仁；危則易變，告危以觀其節；雜處易淫，派往繁華以觀其色。

學徒短則三、五年，長則七、八年，有的甚至長達九年。對學徒的艱辛，有這樣的描述：“十年寒窗考狀元，十年學商信加難”。

在學徒期間，由于吃住在店內，可以對每個人進行全天候、近距離的觀察；由于派到最艱苦的分號進行磨練，由于既要做商號的工作，又要端“三壺”，由于進行各種各樣的測試，對每個人的智力狀況，業務能力，道德素養等各個方面，都會有比較全面的、準確的判斷。正是基于這種準確判斷，再對學徒進行擇優重用，優秀者，一步一步提拔，直到分號經理、總號經理等等。通過這種辦法選人、用人，用人者就擁有信息優勢。業務能力較差的人不會重用，道德素養方面不是很可靠的人，也不會安排到掌柜的崗位。

在這方面，晉商的用人之道與日本企業的用人之道比較相似。日本企業80％以上經理，都是從本企業一步一步晉升起來的。通過這樣一套選人機制，能確保在重要崗位上的人，不僅業務能力強，道德素養也比較好。對這種道德素養比較好的人，再加上一整套約束力比較強的約束機制，基本上可以保證這些人不會濫用權利，不會以權謀私，更不會背叛東家和商號。

一個人從十幾歲進店做學徒，有了四五年甚至八九年學徒經歷才安排到正式業務崗位，獨檔一面的工作，甚至安排到一個比較重要的工作崗位，這一方面說明大掌柜對自己比較了解，比較信任，另一方面也說明這個崗位來之不易。特別是做到分號的經理，沒有十多年的功夫是不可能的。要做到總號的大掌柜，那就更難，所花費的時間成本就更高。如果行為不軌，被大掌柜或東家逐出商號，則前功盡棄。因此，不講信用的成本就比較高。

如上所述，用本地人首先是一種信用機制。大家對所用之人從小看到大，每個人能力如何，德性如何，知根知底。這樣在選人和用人上，能有效防止假冒偽劣“產品”。

首先，大家從小外出做學徒，在外工作如果出了問題，被掌柜或東家開除，就無顏見家鄉父老，不僅自己一輩子蒙受恥辱，全家乃至親戚朋友都會臉上無光；甚至自己的子孫后代也會因有這么一個不講信用的祖輩而壓得難以做人。

其次，因為大家都是在本縣和鄰近地區選人，一旦被開除，不僅不能在本企業工作，在其他所有企業都難以找到工作，即使能找到一份工作。也很難得到重用。因為好事不出門，壞事傳千里。某人在某店偷過東西，貪污過錢財，吃過回扣，“本地人”都知道。

其三，晉商選擇經營者不僅要考察本人，還要考察家族及上代，有的甚至要考察三代以上，要求家族和上幾代人都沒有污點。這意味著什么？意味著自己如果行為不軌而被開除，不僅會斷送自己的前途，還會殃及整個家族和后代。自己如果貪圖小利而被開除，許多直系親屬的前程都會受到影響，子孫后代也要為自己的過錯付出代價。自己的兒子、孫子、甚至孫子的孫子，都會因自己過錯而無人錄用。可見，晉商的職業經理人是用自己和整個家族乃至子孫后代的全部命運作擔保為財東工作。正因為的這么多的擔保物，財東才敢于充分放權。

在現代社會，大多數企業經理不可能通過采取用本地人的方式來建立經營者的約束機制。因為人員流動性加強，每個人可選擇的機會很多，即使某個企業采取用本地人的方式，這些本地人也不可能象當時晉商的本地人對企業有那么強的依賴性和忠誠度。

但是，隨著互聯網的發展，整個世界變成了地球村，所有的人都變成了“本地人”。如果依托互聯網建立類似于當時晉商的信用評價體系，企業選人、用人，就可以先在網上看看對方的檔案，看是否有不良記錄，然后決定是否錄用。這樣，那些曾經坑害過企業和東家的人，哪怕坑害的數額很小，也會永遠被排斥在職業經理人的行列之外，這就會使職業經理人不講信用的成本大大提高。

身股制是晉商的一項重要制度，所謂身股制，即對大掌柜、二掌柜等重要經營管理人員和業務人員給予股份。因此，企業的股份就由兩部分構成：一部分是銀股，另一部分是身股。起初，銀股的比重較大，身股的比重較小。到后期，許多企業身股超過了銀股。

在商號，也不是所有員工都有身股。一般情況下，學徒期結束，工作數年才有頂身股的資格。開始頂身股一厘或兩厘，然后根據工作能力、業績以及表現，逐步增加。增加到十厘，即一股為頂點。

身股與銀股雖然同股同利，但性質不同。銀股的股東是真正的東家。銀股對商號承擔無限責任。身股只是東家對職工的一種獎勵，只不過，這種獎勵采取股份的形式，使掌柜和伙計們有了股東的感覺。身股負盈不負虧。身股也不能繼承和轉讓，只是在死后還可以享受若干年的分紅。

在利益上，身股與銀股并無差別。好的商號，一個賬期每股可以分到上萬兩的銀子。

因為身股與勞動者人身相隨，人在股在，人走股亡。無論掌柜還是伙計，如果行為不軌，假公濟私，違反號規，被開除出號，身股就自動消失。這樣，經過十幾年甚至幾十年奮斗好不容易獲得的身股，就會永遠消失。因此，許多人就是為了身股，也不敢胡作非為。這樣，身股對每個人都成了重要的約束機制。身股越多的人，其約束力就越大。

晉商離鄉背井，特別重視鄉情。晉商所到之處，都組織同鄉會、建造會館。同鄉會定期或不定期聚會，交流信息，增進友誼，商量會事，處理商務糾紛。

晉商敬奉關公。在各地的會館中，為關公修殿蓋宇，借助于關圣的威懾力量，每個人都感到，關圣每時每刻都在看著自己，自己的一舉一動都在關圣的眼皮底下，這就會增加每個人的自我約束力，警告每個在外地的家鄉同仁不要見利忘義。

這樣，每個參加同鄉會和進入會館的老鄉，既能從這種聚會中找到家的感覺，也會自覺不自覺的感受到一種來自同鄉，來自會館，來自關公的強大的約束力。自己如果“不仁不義”、“損人利已”，就會被所有的同鄉唾棄，就沒有資格和臉面再進入會館這個“家”。這種倫理的約束，比制度的約束更加有力。

總之，在明清時期交通、通訊條件那么差的情況，在根本就沒有什么商業法規的情況下，晉商可以做大做強，可以做成百年老店，主要是因為它有一套支撐企業做大做久的約束機制。這一點對我們今天的企業仍有借鑒作用。企業規模越大，管理鏈條就越長，委托―代理環節就越多，這對我國現有的信用體系和約束機制提出了更高的要求。如果信用體系不完善，約束機制不強，企業就很容易被垮掉。因此，企業規模是信用體系的函數。當今的中國企業，要象晉商那樣做大做久，須在新的背景下建立一套類似于當時晉商的信用體系和約束機制。 文/鐘朋榮