戰(zhàn)略是企業(yè)成長的“導(dǎo)航燈”，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)走不遠(yuǎn)。雖然很多成長型企業(yè)具備制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的能力，但在戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確性與戰(zhàn)略執(zhí)行力方面卻存在很多問題。普遍存在兩個(gè)核心戰(zhàn)略問題，即如何打造企業(yè)“航母”、如何使企業(yè)基業(yè)長青。

       正是這兩個(gè)問題使一些成長型企業(yè)產(chǎn)生戰(zhàn)略迷失，可細(xì)分為三方面：一是采取多元化（包括同心多元化、跨行業(yè)多元化）還是專業(yè)化（在專業(yè)領(lǐng)域做深、做精）；二是企業(yè)“求大”還是“求強(qiáng)”；三是內(nèi)涵式擴(kuò)張還是外延式擴(kuò)張。

       企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策執(zhí)行起來不順利并不是一件稀奇事，因?yàn)槠髽I(yè)生存與成長環(huán)境是動(dòng)態(tài)的、變化的，而面對(duì)這些變化企業(yè)的資源可能表現(xiàn)不足，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果不盡人意。就拿聯(lián)想來說，作為高成長型企業(yè)（1993年銷售額10億元，而5年之后的1998年就突破了100億元），也曾遭遇戰(zhàn)略迷失：2001-2003年，聯(lián)想在楊元慶的率領(lǐng)下，曾把觸角先后伸至互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)、軟件、合同制造等領(lǐng)域，但結(jié)果不免差強(qiáng)人意，不是碰壁就是夭折，這給成長中的聯(lián)想增加了幾分朦朧和彷徨。

       2004年7月，聯(lián)想把服務(wù)業(yè)務(wù)出售給亞信。至此，聯(lián)想僅剩下PC和手機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。按照的說法，“聯(lián)想要把其他業(yè)務(wù)減一減，調(diào)整隊(duì)伍，然后進(jìn)入正軌”，這意味著聯(lián)想將從多元化戰(zhàn)略上收縮，重新專注PC領(lǐng)域。至此，聯(lián)想的多元化擴(kuò)張之路以全面退守而告終。但是，這并不能抹煞聯(lián)想的業(yè)績，聯(lián)想從分拆到現(xiàn)在收入增長了24%，利潤增長了50%，依舊是一家相當(dāng)不錯(cuò)的成長型企業(yè)，正如柳傳志所言“有幾個(gè)IT企業(yè)有這樣的成績？”。因此，對(duì)于成長型企業(yè)而言，戰(zhàn)略就是方向，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須掌好舵。