2009年已然成為過去，行業的發展步伐卻并沒有因為“酒駕”推行和消費稅調整而止步不前，繼以五糧液、茅臺等為代表的全國性品牌在例行的12、18，12、19年會上高調公布自己的增長后，以江蘇洋河、江西四特、安微口子窖等為代表的地方新勢力也碩果累累，大幅實現了自己的增長；而更多的地方品牌更是不甘人后，為2009年行業的整體增長貢獻了不小的分值，只是相對于全國性品牌的張揚和地方崛起新勢力的咄咄逼人，這些正在崛起的新秀有點新娘的羞澀，正在等待伯樂的到來。
　　從目前來看，縱多的地方潛力品牌仍然以割據的狀態在耕耘自己的一畝三分地，區域為王、甚至小區域為王是這些品牌生存的典型狀態，了解了這些我們就能明白這些待挖掘的“金礦”該何去何從？

　　一、明確自身定位

　　全國性品牌的增長越來越依賴高端品牌的滲透和提價，五糧液、茅臺的增長除了每年產能的稍加遞增以滿足更多富裕起來的國人需要外，很大一部分增長均來自各自品牌每年例行的漲價順差所得；瀘州的發展也不例外，主銷產品瀘特的持續提價為瀘洲的銷售額增長貢獻了不小的比例。倒是地方新勢力的增長貢獻更多的是來自自己全方位的擴張所得，打的是一場春秋爭霸戰。

　　那么，新秀的表演就一定要認清自己的所處環境，明確自身的定位，錯開與全國性品牌以及新勢力的競爭范圍，避免正面沖突。對這些渴求發展的企業來說確定自己的發展方向，明晰自身的定位就等于找到了持續為之奮斗的方向。你的主攻產品是什么？你的根據地市場在哪里？你的品牌定位是中低檔、中、高端還是希望用一個品牌全系覆蓋？你是以經銷商的操作為主，推行品牌買斷、產品買斷還是以廠家的操作為主實行經銷制？這些問題回答清楚了，你的企業定位基本就搞清楚了。

　　二、打造鐵板根據地市場

　　行業里面能夠看到身影、聽到聲音的地方新秀基本上都有自己的鐵板根據地市場，而且這個根據地市場大多數都在酒廠所在地。按照目前鐵板根據地市場打造最基本的評判標準，酒廠所在地如果是地級城市其鐵板根據地市場的銷售額不會低于2個億，如果是縣級市場所在地，其鐵板根據地市場的銷售額不會低于5000萬。因南北市場的酒量和消費能力差異，這些數字會有一些差異，但基準數字不會改變。

　　鐵板根據地市場之所以是在酒廠所在地是因為酒廠與地方政府的關系糾葛決定的，地方政府需要酒廠的稅收，酒廠需要地方政府的支持，經濟越不發達的地方，政府對此的依賴就更為嚴重，經濟越發達的地方，酒廠受到的關照就越小，自然競爭的程度就越高，也越是那些全國性品牌和大牌勢力角斗的場所。這也能夠很好解釋為什么廣東的白酒市場是外來品牌的天堂（當然也可能是地獄），廣東地方酒企的發展卻泛善可陳。有人也許會說，江蘇那么發達，洋河不照樣崛起了嗎？大家要明白，洋河的所在地可是很不發達的蘇北，而洋河在江蘇的崛起更是大公關所得，是更高一級政府支持的結果。當然，洋河的產品創新和營銷措施得當也幫了自己的大忙，加快了洋河崛起的步伐。

　　沒有鐵板一樣的根據地市場，新秀的表演就算燦爛那也是流星的絢麗，壽命不長。知道這個規則并善加運用的企業都已經嘗到甜頭，修成正果。那些待清醒的“金礦”企業更要身體力行地打造好自己的鐵板根據地市場。
　三、雙品牌搶市場

　　潛力企業發展生存的第一要素是占領塔底市場，力求市場最大化。盡管從銷售的角度來說不做這樣的產品照樣可以生存下去，但酒廠那班員工怎么生活？對政府的交代——稅收該如何應對？所以，搶占中、低檔市場，尤其是低檔大眾市場的銷售是地方新秀企業發展的第一要務。外來企業限于成本和推廣的阻力往往不愿意涉足，因為他要考慮回報率以及經銷商的意愿。當然，也有一些東北的小企業因為不需要向地方政府繳納足額的稅金，在近兩年的市場推廣中在低檔市場攻城略地，擠占了不少地方酒企的市場，這另當別論。

　　潛力企業在牢牢搶占了這一基礎市場后就要想辦法提升中、高檔市場，甚至超高檔市場的份額，因為要想地方政府真正支持你、喝你的酒，就要有一些讓地方政府能夠擺上臺面為其撐足面子的產品，所以，雙品牌的運用勢在必行。看看大多數成功企業的所作所為就很清楚明了了，也有從一而終的，但這些企業可能會有較長的歷史，譬如江西四特，新興企業就一定要慎重了。

　　四、網盡優秀經銷商

　　我的一個經銷商在跟我介紹瀘州為什么在當地那么暢銷的原因時講了一個觀點，我至今記憶尤新。他說，我們這里瀘州之所以強勢是因為當地做酒水稍微有點實力和網絡的經銷商總共是32家，其中有29家代理的是掛著瀘州旗號的各類產品，就沖這一點你說瀘州能不強勢嗎？因為你想要喝其它的品牌，就這29家經銷商的口水也會把你淹沒過來。回想自己前幾年打造根據地市場使用的分品牌、分產品在所在市場遴選經銷商一事，確實有異曲同工之處，因為通過我們這么一分，市場上稍微有點實力的經銷商都被網進來了，市場的起色也一日千里，因為很少聽到雜音了。

　　目前大規模使用這一招數的郎酒就在用群狼戰術擠占全國市場。地方潛力企業在一、兩款產品形成暢銷局面后就要把網撒開，盡量把當地有實力、有網絡的經銷商網進來，哪怕因此為那些有實力的經銷商開發專銷產品也行，目的就是突破銷量瓶徑，形成鐵板一塊的市場氛圍。

　　五、構建大規模作戰部隊

　　潛力企業在局部市場或根據地市場打造自己的作戰團隊相比任何其它品牌要更具霸氣，你的團隊人數更能支撐自己的精細化運做，服務眾多的經銷商需求，這個時候如果仍然采取粗曠的運做模式，放任市場自由發展，當銷量達到某一基數時再往上走會非常困難。當然，再突破新的瓶徑后隨著市場占有率提升到70%以上時，團隊人數反而可以減少，可以把相當一部分的人員費用及人員管理擔子移交給經銷商，因為這個時候的銷量和利潤足以讓經銷商心甘情愿承擔這份責任和義務。

　　對于企業的非重點市場則要慎重而為，投入與產出要把帳算好，避免出現不必要的虧損。

　　六、打通出航通道

　　光有利基市場、根據地市場也不行，企業要想成為未來的“金礦”就要走出根據地或者不斷構建新的根據地市場。一般來說，以現有的根據地市場為圓點向周邊市場逐步擴張最符合企業的選擇。一是這種滲透式的擴張會借用既有品牌的邊際影響力，發揮品牌的余熱；二是費用的可控性和可操作性，企業會節約很多的投入，達到投入產出最大化。