太子奶，中國知名的發酵型乳酸菌飲料代表企業，但因擴張過速，管理不當，資金鏈出現嚴重問題，其掌門人李途純急中生膽，抱薪救火，與高盛、摩根、英聯三大戰略投資者進行投資“對賭”，結果落敗，超六成股份旁落，株洲市國有企業高科奶業接管太子奶集團，李途純出局。

　　這到底是怎樣的錯？企業做大做強的根基到底是什么？追逐資本為什么欲速不達？到底什么是企業和企業家的基本價值觀？太子奶的發展軌跡為我們提供了絕好的討論范本。

　　戰略迷失、決策失誤

　　太子奶目標宏大，落地散亂，核心不堅，盲目擴張，最后在戰略上迷失了方向，什么風都是逆風，所有的努力都是錯的。

　　太子奶在依托發酵型乳酸菌取得第一步成功后，也許是被勝利沖昏了頭腦，也許是真的迷失了方向，開始了大躍進式的多方向、無關聯多元化經營，并且把這些實體產業的成功希望押在資本運作上。而在最核心的主營業務——乳酸菌飲料上，除了全國圈地，上馬工業園的虛張聲勢的動作之外，并沒有什么實質性的發展，在戰略上失去了焦點。

　　顯然，湖南太子奶集團連續5年以70%的以上的市場占有率占居中國發酵型乳酸菌飲料業的霸主之位，給李途純一個大大的錯覺，在乳酸菌的小王國里陶醉著，以為從此可以在市場上無所不能，忘記真正對手來自乳業。

　　其實，乳酸菌實在是個小品類，包括太子奶在內的前150多家乳酸菌飲料企業的全部銷售總額，在乳品行業中所占比例最多不過是區區的5%，而蒙牛和伊利無論哪一家，在乳業市場的份額都在20%以上。太子奶其實一直生活在“大奶牛”們的陰影下，太子奶的乳酸菌老大只不過是李途純用來孤芳自賞而已。　

　　太子奶這個乳酸菌老大放在市場營銷中實在并不強大。一是消費者沒有認可。在市場上，乳酸飲料、酸奶和乳酸菌飲料的概念中亂作一團，太子奶是真的經過發酵的益生飲料并不突出。二是，太子奶從廣告到渠道到終端，產品單一，形象老舊，最多算是知名的二流品牌。三是乳業巨頭經紛紛變“酸”,分食市場。如伊利的優酸乳、蒙牛的酸酸乳、娃哈哈的營養快線等。更有更多的企業 “揣著明白裝糊涂”，大作調配型乳酸飲料，在市場中混戰著。太子奶發酵型乳酸菌身陷其中，勢單力薄，自己不說明，別人不明說。所以，太子奶真正的對手不是同類的乳酸菌競品，主要來自調配型乳酸飲料、酸奶，是乳業巨頭！

　　 對這一點，李途純抱有鴕鳥心態，把頭埋起來視而不見，更愿意生活在自己劃定的市場概念里，麻醉并陶醉著。因此，太子奶到了必須多元化的時候了。

　　這種情況下進行多元化注定不會成功，除了錢緊外，其前提原因是，太子奶根本沒有把發酵型乳酸菌這個品類做到足夠大，經銷商、消費者對這個品類的認知和依賴遠遠沒有達到以身相許的程度。結果，在消費者心中、在市場銷售工作中，太子奶總是被視為二流品牌，總是生存在乳業巨頭的陰影下，至今沒能構成一流大品牌的信任度和誘惑力。　

　　太子奶在多元化時太過散亂，業務涉及乳制品、食品、“辣翻天”調味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產等。關聯不強，互不支撐。在推廣步驟上沒有遞次，沒有重點，流露出李途純一慣的貪大心態。

　　在糖酒會上，筆者赫然發現“太子”二字被用在“辣翻天”系列產品上，叫做“太子剁辣椒”。我不知道這個“太子剁辣椒”一旦讓喝太子奶孩子的家長們看見了作何感想，是應該相信“日出牌太子奶”益生與醇香呢，還是相信“太子剁辣椒” 的火紅夠勁？這種多元化經營、在品牌上的大膽延伸是胡搞， 是“親者痛，仇者快”，不用對手攻擊，自己就會把自己搞垮。　

　　太子奶在低溫奶產品的決策失誤，再一次表明李途純在太子奶戰略市場方向上的失誤。

　　2007年7月，太子奶集團投巨資研發的低溫奶產品在湖南、湖北、北京三個試點地區上市，然后，半年不到，低溫奶全線潰敗。

　　太子奶乳酸菌飲料雖然有乳，但其本質定位是一個含乳飲料，在消費者心智中被定位在飲料行業。純奶市場是一個高度競爭、大品牌稱霸的市場，太子奶出品低溫奶，恰恰是以自己的短板對在蒙牛伊利的長板上了，方方面面的資源不支撐，市場不買帳。種別人的地，荒了自家的田，這是典型的戰略迷失，不戰自敗。

　　產品單調、形象陳舊

　　太子奶產品單調，形象陳舊，該說的不說，市場失寵。

　　產品是營銷的“基礎”，也是盈利的道具。太子奶產品十年如一日，單調、土氣，給人感覺只是瓶子的大小有變化，沒有從消費者需求的角度去開發產品，看不到產品類型和所對應的目標人群和使用場所有什么不同，凸顯創新能力不強，產品力疲弱，贏利能力不強的弊端。

　　太子奶的傳播手段和它所傳播出來的品牌形象也如它的產品，非常陳舊老套，形式與內容跟不上時代，不入消費者的眼和心。娃哈哈在廣告里唱：我的眼里只有你，太子奶在廣告中喊：“記住！每天喝瓶太子奶，天天補充乳酸菌。”直奔主題，全然不管消費者能不能接受，為什么接受，來個直接命令。

　　現實是，有多少人知道80%以上的中國人因無法吸收牛奶營養，喝了白喝，還有反胃、腹脹、腹鳴、腹瀉等不適現象？有多少人知道只有優質的無抗奶才能發酵做成乳酸菌飲料，是最讓人放心的安全飲品？有多少人知道乳酸菌飲料中的乳酸桿菌、雙歧桿菌是具有多重保健功效的長壽菌？有多少人知道乳酸飲料≠乳酸菌飲料，前者是調配后者是發酵，從口感到營養到生產成本有著很大區別？　

　　太子奶代表乳酸菌，這些內容蒙牛不說，伊利不說，更有企業本來就想把水攪混借機漁利絕對不會張口，太子奶為什么該說的不說！

　　太子奶的廣告和公關傳播，一是動靜大內容少，比如做央視標王，1998年一次，2005年又一次，動靜挺大，可是太子奶沒有借勢傳播，沒有讓更多的消費者知道。上述諸多能夠幫助太子奶賣貨的實用功效傳播得就更少，只會反反復復傳播空洞的知名度；二是公關新聞差，媒體組合少。太子奶與乳酸菌本身就是生活所需，很多時候用新聞和公關的方式，不花錢或者少花錢就可以傳播出去，可惜它沒有做。三是打廣告只為招商，貨物只要到了經銷商那里就算萬事大吉。李途純表示一年要投入4億元的廣告費，但實現上只有每年1月到2月太子奶招商的黃金時間里，才偶爾能在中央電視臺上看到太子奶的廣告。不對經銷商的業績負責，更別想對消費者進行忠誠度的維護了。

　　市場贏利能力是企業生存、發展和資本運作的基礎，太子奶產品單調，形象陳舊，致使它在大多數好的年份銷售收入在10多億元上徘徊，這一與它龐大的固定資產，“十年干到一千億”的宏大目標實在不相稱。市場營銷基礎不扎實，越想做大，問題越多。越想直接奔錢去，錢就越是遠離。

　　管控疲弱、模式畸形

　　太子奶在營銷管理體制上“三高”模式簡單粗放，用上下游的錢，養自己的太子，渠道終端放任自流，銷售結果聽天由命。最后，失信于渠道終端，資金鏈崩潰。

　　太子奶品牌知名度初步提高后，也許是地位變了，廠大可以欺商了，也許是擴張太快，被緊張的資金逼急了，企業對經銷商的利益考慮得越來越少，開始竭澤而漁。

　　李途純創立了“三高模式”，即高進價、給經銷商高額返利、高營銷費用，銷售太子奶產品可獲得很高的利潤。通過三高政策，李途純收攏到全國29個省市區、300多個地級市、3000多個縣區的3000余位忠誠分銷商，太子奶甚至被擺上了豪華宴席。

　　但這種讓利并不是“免費的午餐”：下游經銷商必須交納預付款，待產品生產出來再發貨。與此同時，李途純要求上游供貨商先送來原材料，賣出產品后再付款。實際上李途純是用上下的資金，養自己的太子。換言之，他玩的是“空手套”。

　　“一家經銷商每月打5萬元貨款，全國3000多家每月就是1.5億元，每年將近20億元。”這是一位湖南經銷商為太子奶算的一筆賬。

　　從2007年下半年開始，經銷商們發現，自己總是被一個勁的催款，但打了款之后貨卻遲遲不到位，開始承諾的一些招商政策也不兌現，做活動的補貼更是無人問津。

　　太子奶一直靠簡單粗放的“三高”政策吸引和掌控經營商，致使太子奶的銷售利潤在企業、經銷商和終端店之間的分配呈現“畸形”。更嚴重的問題是，太子奶因此并不實際掌控銷售，終端放任，銷售自流。在當代市場環境下，這種聽天由命式銷售管理方式注定沒有競爭力，注定是短命和被淘汰的。太子奶無論拿來多少投資或借款，如果經營觀念、發展戰略、營銷模式、管理模式不進行變革，依然是杯水車薪，無法真正實現做強做大和長治久安。對太子奶和李純途而言，真正的病因并非資金短缺，而是自我造血能力低下，營銷的骨髓到了必須更換的時候了。

　　終端是與消費者直接接觸的銷售與傳播的大好場所，可是太子奶很少有正面積極的動作和聲音傳播出來，終端形象老土，這與乳品、飲料主流企業在終端生動鮮活的形象形成了鮮明的落差。　

擴張貪大、心態扭曲

　　太子奶在擴張方法上，好大喜功，批地建房，耗盡財力，欲速不達。

　　早在2004年，太子奶集團高調宣布將斥資20億元在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡和昆山新建四個生產基地，預計2005年6月建成投產，屆時年總產值可達300億元。

　　其中昆山太子奶基地，號稱投入6億巨資興建，建成后將是我國最大的活性乳酸菌發酵奶基地，年消耗生奶40萬噸，年生產乳酸菌發酵奶100萬噸，年產值25億元以上。如果建成，太子奶一舉鎖定了國內乳酸菌奶飲料行業的龍頭地位。顯然，此時的李途純全然不顧生產能力與實際品牌銷售力遠不是一回事。

　　預計2005年竣工的昆山太子奶基地，至今才投入還不到一個億，到2008年6月5日一期工程建設還沒完成，投產遙遙無期。

　　2007年初，一直急于完成基礎建設、成為世界500強、資金鏈又一直緊張的太子奶，可能是受蒙牛與PE對賭成功的刺激，李途純也讓太子奶走上了對賭臺上：在收到英聯、高盛、摩根士坦利三大國際風險投資7300萬美元注資后的3年內，如果太子奶集團業績增長超過50%，就可降低對方股權；如完不成30%的業績增長，李途純將會失去控股權。

　　事情的結果其實在事情的開始就已經可以料定，李途純這回輸光了。尋求資金，卻越發地缺少資金，直到把已經套在自己脖子上的繩索勒緊。

　　太子奶的資產負債規模超乎尋常地龐大，同時，資產結構極其不合理。太子奶大約80%為固定資產、20%為流動資產，這種資產結構在快消領域極為不當。該大的不大，該小的不小，本末倒置，嚴重超載，難以前行。

　　太子奶有超過3000畝土地，建筑面積52萬平方米，生產線將近60條，有20億元以上資產規模，按太子奶歷史上最好銷售收入不到18個億計算，僅需目前三到四分之一左右的資產就能做到。

　　去過太子奶總部的人，都會對其“豪氣”印象深刻。占地800畝的，左邊辦公樓仿天安門建，右邊工廠仿白宮建，大門正對面的假山后，十多個發酵儲奶罐匯聚一起直沖云霄，廠房頂上赫然矗立“十年以后銷售超越一千億”幾個大字。

　　高科奶業的文迪波認為，太子奶的問題不僅在于資金鏈的問題，“2007年前后短短兩三年籌集了十多億元資金，可到2008年就玩完了。除了內部漏一點、貪污一點、浪費一點的原因外，李途純錯誤扭曲的擴張思路是主要原因。老李是有錢買地、沒錢建房；有錢建房、沒錢買設備；有錢買設備、沒錢啟動市場。”

　　2008年10月初，五大基地、白宮假山再也無法掩蓋住太子奶的敗局。李途純對外正式承認資金短缺，德勤會計師事務所調查顯示：該公司欠銀行貸款13億元、經銷商預付款3億多元，另外還包括幾億元的工程欠款和原材料欠款。2009年6月財務報告，太子奶的資產是25億元，總負債26億元，已經“資不抵債”。

　　啟示：真誠，做企業和資本的主人

　　1、做企業的心態要端正

　　做企業的，哪個沒有雄心壯志。但是目標不是目的，更代替不了過程。李途純要拿下“中國乳業品牌在美國上市第一家”的桂冠，還要誓死沖擊世界500強，這些都不是錯。但是如果總是嫌做市場太慢，想走個捷徑，來它個虛做市場，實做資本，直奔主題，那是歧途。打個不恰當的比喻，一個人總嫌賺錢慢，思來想去，還是搶銀行吧。如果做企業有這種心態，那么在表現形式上必然是虛張聲勢，虛報數、空手套、心口不一、口實不一。太子奶在規模上不顧企業實際地大舉擴張，這種心態說到底，就是不實事求是，不真誠。

　　這就像一個人，為了顯示強壯吃春藥。企業的春藥就是資本，強行擴大規模，越吃企業越虛，價值輸出的能力就越疲弱。越吃距離目標越遠，越吃心態就越變異。最后，企業敗落，自己出局。

　　2、創業與做大不相同，價值與誠信是門檻

　　小企業成功靠精明,中等企業成功靠管理,大企業成功靠的是誠信。

　　李途純傳奇的“借條”創業成功了，但是代表不了未來。創業，是敢冒風險，是善抓機遇，是做長板，把長板加長。當企業做大了，就要追求規范，就要加強管理，就要少犯錯誤。要把一部分精力放在補短板上。顯然，李途純的太子奶還停留在始創階段。這就是越大越亂、越大問題越多的深層次原因。

　　做企業再進一步，就要講求求真、務實和誠信，為社會創造價值，造福人類，而賺錢只是順帶的結果。李途純在這方面越做越退步了，對經銷商催款不發貨，對員工工資不能按時兌現，對投資方掩蓋成本與收益實情。誠信，是企業做大做強的不能辱沒的門檻。企業越大，就越是要堅守這個原則，不堅守定會出問題，不知李途純他的《中國最大民營企業成功與失敗案例分析》有沒有寫到這個問題。

　　馬云說得好，你不管做任何事兒，腦子里不能有功利心。如果一個人腦子里想著人民幣，眼睛看到的是美元，嘴巴吐出來的是英鎊，那這樣的人是永遠不會真正地把客戶的需求放在第一位的。這樣的企業倒了也罷。

　　3、今天的市場業績是做強做大的基礎，是明天資本運作的前提

　　李途純目標遠大，“世界500強”、“企業航母”、“海外上市”這些字眼經常被他掛在嘴邊，但是太子奶在市場目標上、在新品創新上、在營銷管理上以及對消費者的把控上都落后于市場一流企業，在最應該做好的眼前的事情上卻沒有做好。

　　李途純的資本運作似乎有些目的不純，（本文不討論這個問題）也許正是這個原因，他似乎在玩資本，忽視了資本也需要有扎根升值的土壤。

　　太子奶的市場根基非常不穩，贏利能力不強，在這個基礎上搞資本運作，無異于沙灘上建高樓。

　　2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶后領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40％以上，全年銷售額突破300億元大關。

　　宗慶后說：“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。從這一點看，太子奶資金短缺是表，市場贏利能力不足是本，李途純求來的資金如同填入無底洞，杯水車薪。再后來，無論李途純編織什么神話也不會有人相信了。

　　4、最大的對手是自己

　　企業做大了，其實最大的對手是自己。李途純、太子奶走到今天這個地步，歸根到底，是做人和做企業最本源上最本真的方面發生了偏差，在創業成功后，他的人生觀、價值觀沒有隨著企業的成長而升級和升華。

　　也許李途純最初的幾把賭博成功給他埋下了禍根，于是在他的肌體里潛伏著這樣一種“失敗基因”，即缺乏對規律和秩序的尊重，缺乏對市場價值和市場力量的敬畏，用一時的成功詮釋一生的成功，想一生都用豪賭和運氣打天下。所以，中國企業的持續成長，首先要看企業家本人是不是能夠成長，是不是能夠偽存真地超越自己、戰勝自己，否則，打敗自己不是別人，首先是自己。

　　做企業，自我滾動發展已嫌太慢，想超常規發展最缺的就是錢，于是，一些企業家直奔“主題”，不看兵法看“資本論”了，以至有人把資本運作作為做企業的最高境界和終極目的，在“玩”資本中迷失了自己，忽視了自己作為實體企業最根基最本真的東西，本末倒置的結果是，欲速不達，適得其反。有太子奶類似想法的企業在中國不是一個兩個，讓我們引以為戒。　　

　　婁向鵬 【福來品牌營銷顧問機構】（原21世紀福來傳播機構）總經理，中國營銷改革派！極具公信力、思想力和實戰力的戰略營銷、品牌及傳播顧問專家，致力于“用中國智慧創建偉大品牌”。香港科技大學高級管理文憑，兼任清華大學、商務部培訓中心、國家食品藥品監管局培訓中心、中歐營銷學會特聘專家。創導了老大營銷、雜交營銷、品牌5°、營銷4.0等影響深遠的中國特色營銷體系，被譽為“雜交營銷之父”。代表著作：《營銷界的奧斯卡》、《老大—中國企業的歷史性機遇》、《雜交營銷》等。