中國企業經歷過二三十年的奮戰，一般都有一定的區域性基地市場。基地市場的成敗決定著企業的成與敗，所以，基地市場的攻和守就顯得尤為重要。　　
　　生活用紙行業在二十多年的發展歷程大概經歷過三個階段：第一階段是1985年到1999年，屬于生產階段。在這一階段里，你只要能生產出產品來，基本你就不用擔憂產品的銷售。正所謂你只要有鐵鏟，鏟到地上不是金砂就是銀錠。第二階段是2000年到20004年屬于工具階段，在這個行業出現與成長階段里，你只要能善用營銷工具來做營銷。比如在產品上下點功夫，做的產品比別的廠家好一些；聘請一個代言人，在電視上發布廣告；啟用渠道促銷、終端促銷，上一些導購；在包裝上做的先進一點、漂亮一點，你就會是贏家。第三階段是2005年開始到現在，屬于綜合營銷階段。在這個階段，你必須是既懂得戰略還要懂得戰術；既要規劃品牌也要規劃營銷；既要知道計劃還要重視執行。因為行業的市場演進已經進入成長階段和成熟階段之間，競爭開始白熱化，所以說，企業僅僅靠一招半式是無法在這場激烈的競爭中贏出的。　　

　　創建于1985年的廣東H紙業集團經過二十年的發展，其品牌在華南區已經是家喻戶曉，人人皆知。其中華南區的銷售量占整個公司銷售量80%左右。在華南區，以廣東和港澳為中心的華南區覆蓋率已經到了二三線城市的一些小店，雖然覆蓋率這么高，但都是經銷商直接來覆蓋的，廠家只是制定一些政策和跟蹤一下業務而已，功勞應該歸功于廣告和產品質量的穩定性，并沒有做到深度管理。　　　

　　2003年開始，在華南地區，生活用紙企業大戰的烽煙到處繚繞，參戰者有來自國際的金佰利和ＡＰＰ集團，也有國內巨頭福建恒安集團和廣西貴糖集團。他們利用空中轟炸和地面的短兵搶奪。既對渠道經銷商進行高利政策引誘，也對零售終端實行買斷貨架和上導購攔截。眼看著一場不可回避的競爭戰就要把H經過多年經營的基地市場搶奪過去。　　

　　剛上任不久的營銷總經理Ｌ君經過調查發現，H公司有三大優勢：第一是產品質量優勢，在消費者心中是高檔次的；第二是品牌在消費者中已經深入人心；第三是經銷商對H品牌的忠誠度比較高，稍有微言的是H公司業務跟蹤不到位。當然，也有一些讓競爭對手可以進攻的致命劣勢：那就是一直沒有對零售終端的重視、不懂得操作終端和把渠道商們扭成一條價值鏈，共同守衛市場，共同拓展市場。　

　　針對以上情況，Ｌ君提出了：“抓出樣、比陳列、建設樣板店。”化防守為主動進攻的上乘戰略，與經銷商和零售終端共建和諧價值鏈。　　

　　一、抓出樣　　

　　H公司雖然產品有賣入零售店，但公司沒人能夠知道是否在超市的貨架上展示出來，或者是有沒有全部展示出來。這是廠家由經銷商分銷，然后到零售點售賣的一個過程中的漏洞，漏洞有多大誰也說不清楚，因為在H公司里沒有零售終端店的詳細資料記錄。　　

　　由此得出，抓好“出樣率”是公司營銷部的第一項重要工作。　　

　　L君經過與市場部討論后，首先是制定出《商場/超市/小店出樣標準和評分表》和《流通市場產品出樣標準和評分表》。里面主要有出樣標準、評分標準、執行情況、權重、評分等項。對新品是重中之重。按照各品項卷筒紙、手帕紙、面巾紙（合抽、軟抽）、擦手紙、濕巾分類評分。　　

　　然后就是按照標準檢查。先由大區自查，再由市場部、銷售部做每周、每月檢查。檢查的結果公布并列入績效考核。　　

　　業務員永遠都是做你要檢查和考核的工作的，沒有檢查和考核就沒有執行力，計劃再好也不會有效率和效果。　　

　　二、比陳列　　

　　 抓好產品出樣以后，關鍵就是產品在零售終端的零售陳列，陳列的好壞會影響產品的直接銷售和品牌形象。在2003年之前，H公司還沒有什么產品的陳列標準，也沒有對終端零售有什么要求，產品陳列的好壞全靠超市和經銷商的管理水平程度。　　

　　制訂《終端店面陳列競賽活動方案》，通過比賽來拉動經銷商和零售商的積極性，共建廠商和諧關系，達到陳列的生動化，從而形成習慣，創造零售氣氛。　　

　　活動的目的是規范公司產品在終端的陳列，提升公司產品的形象力，最終達到提升產品的銷量。

　　活動時間六個月。　　

　　活動對象為廣東省等五個省的各地區的終端店面。　　

　　活動內容主要為：陳列位置、陳列排面（橫向陳列、縱向陳列、多點陳列）、陳列SKU數量、集中陳列情況、異型陳列情況、陳列外觀形象與生產日期的更新、堆頭和貨架的數量、產品結構和比例。　　獎勵辦法：獎勵零售終端、獎勵經銷商、獎勵業務員和區域經理。

　　整個方案包括《陳列評分標準及細則表》、《獎勵方案及獎勵費用表》、《檢查人員儀表行為》、《檢查流程圖》、《活動流程表》、《參賽店檢查及稽查程序》、《終端參評排期表》。　

　　經過半年的抓出樣、比陳列活動，整個華南區的業務員進入了過去從來就沒有過的你追我趕的熱情高漲銷售氣氛之中，但更重要的是調動了經銷商的積極性，拉近了零售商的關系，建立了一條共贏的價值鏈。　　

　　三、建設樣板店　　

　　樣板店的目的是為了增強零售終端的領頭羊作用，同時提升品牌的直接形象，打擊競爭對手，鞏固市場，增加和零售終端的感情。　　

　　樣板店主要在廣東為中心的五個省進行，首先是在廣東地區做試驗。廣東每個地級市每月硬性規定選取樣板店，A類店5家、B類店10家、C類店15家樣板店。但這些樣板店不能重復報數，半年輪回轉換。　　　　

　　樣板店標準要求：店內出樣率、價格合理性、有堆頭、有店內廣告、上導購（A類店）、陳列標準化、助銷品使用正確、上海報。　　

　　樣板店每季月評比一次，由市場部統一檢查，按制定獎勵標準獎勵，并把照片和結果公布在公司月刊上。　　

　　在產品進入成熟期和成熟地方時，樣板店的展開比電視廣告還要有效果，它能更加直接地與消費者面對面的展開銷售活動，給消費者帶來更多的直接利益和價值。利用利益和價值的給予永遠是推動銷售工作的最有效最得當的方法。　　

　　H公司就是通過以上三項富有針對性的直接活動，有力地打擊了競爭對手在華南地區的進入和對市場的搶奪，同時也加強了和經銷商和零售商的利益關系，更重要的是展示了公司的品牌形象和提升了產品銷量，加固了Z品牌在零售終端的優勢地位。銷量同比增加了35%以上，而費用只增加1.5%。