古德里安在其閃電戰(zhàn)理論中提到的第三點(diǎn)就是“集中”，而公元前5世紀(jì)，中國(guó)的軍事家孫子也說(shuō)過(guò)：“形人而我無(wú)形，則我專(zhuān)而敵分；我專(zhuān)為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者，約矣”，十九世紀(jì)初，法國(guó)的皇帝拿破侖也說(shuō)過(guò)：“對(duì)于相對(duì)弱小的軍隊(duì)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的精髓在于在一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上集中比敵軍更為強(qiáng)大的力量。”

　　可見(jiàn)，從古至今，東西方的軍事家都非常看重資源集中的軍事策略。采用這種集中力量于一個(gè)特定的時(shí)間和空間產(chǎn)生相對(duì)性?xún)?yōu)勢(shì)的策略，能使在絕對(duì)數(shù)量上處于劣勢(shì)的軍隊(duì)取得局部上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。但這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)畢竟無(wú)法從根本上解決雙方實(shí)力的對(duì)比關(guān)系，只能在特定的，相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)與關(guān)鍵點(diǎn)上采取此種戰(zhàn)略，因此，閃電戰(zhàn)的其它兩項(xiàng)要素也要組合應(yīng)用，，同時(shí)，時(shí)間點(diǎn)與集中點(diǎn)的選擇，時(shí)間周期與戰(zhàn)場(chǎng)范圍的選擇也尤為重要。

　　這樣的集中策略在今天的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中也同樣適用，尤其是缺乏資源的中小企業(yè)，面對(duì)強(qiáng)敵，可以把資源集中起來(lái)，以取得戰(zhàn)局中一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上的相對(duì)性?xún)?yōu)勢(shì)，而后由關(guān)鍵點(diǎn)的成功帶動(dòng)全局的成功。但是，同軍事領(lǐng)域一樣，企業(yè)在集中資源時(shí)，必然也削弱了其他環(huán)節(jié)的資源與力量，此時(shí)可能出現(xiàn)資金鏈、產(chǎn)品質(zhì)量、管理等各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，因此，必須進(jìn)行科學(xué)的調(diào)度與安排，配合其它兩項(xiàng)要素才能實(shí)施。

　　在集中資源時(shí)，必須要具有科學(xué)性，首先調(diào)用的是閑置資源，其次調(diào)用的是非關(guān)鍵性資源，最后是具有一定風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵性資源。所謂關(guān)鍵性資源就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)必須依靠與使用的資源，抽調(diào)這樣的資源具有很高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此，要有風(fēng)險(xiǎn)防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通過(guò)時(shí)間差與迷惑手段，使抽走資源的這段時(shí)間變得真空，從而回避風(fēng)險(xiǎn)，但是，盡可能不要?jiǎng)佑么祟?lèi)資源，很多企業(yè)在市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)，卻突然后院失火，甚至導(dǎo)致徹底失敗的案例比比皆是，原因就是關(guān)鍵性資源掌控不利，造成了關(guān)鍵性資源透支等問(wèn)題，使高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器崩潰。

        資源的聚集某種意義上講也意味著就是一種定位，比如，沃爾沃汽車(chē)，有比擬奔馳的豪華，有不遜寶馬的舒適，但是沃爾沃選擇了一個(gè)空白點(diǎn)——安全，并將資源聚焦于此，大量的研發(fā)投入，大量的營(yíng)銷(xiāo)投入，都圍繞安全性來(lái)做文章，結(jié)果在強(qiáng)手如林的車(chē)市占得一席之地。如果其宣講豪華、舒適、安全、速度、價(jià)格等所有優(yōu)勢(shì)，我們今天可能根本不會(huì)記得還有一款叫沃爾沃的汽車(chē)。

        當(dāng)年日本汽車(chē)進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)，經(jīng)歷了很多挫折與失敗，其中，日本豐田汽車(chē)公司開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)時(shí)就遭遇了舉步維艱的困境：歐美人身材高大，購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)自然要求寬大、舒適，而這恰恰是日本車(chē)的弱項(xiàng)，豐田公司也曾試圖迎合歐美人的消費(fèi)傾向，但從硬件方面無(wú)法與歐美車(chē)廠競(jìng)爭(zhēng)，加之資源有限，一段時(shí)期內(nèi)根本無(wú)法在歐美立足。最終，豐田公司決定戰(zhàn)略性聚焦：把汽車(chē)的賣(mài)點(diǎn)定在歐美車(chē)的弱點(diǎn)上——經(jīng)濟(jì)、節(jié)能。

        雖然最初歐美顧客并不買(mǎi)賬，但是后來(lái)遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，能源危機(jī)時(shí)，經(jīng)濟(jì)、節(jié)能的日本車(chē)受到追捧，而一直宣導(dǎo)這一理念賣(mài)點(diǎn)的豐田公司自然是最大的受益者。在營(yíng)銷(xiāo)方面，豐田公司同樣采用資源集中的策略，把銷(xiāo)售的重點(diǎn)與資源集中在美國(guó)市場(chǎng)中的洛杉磯、西雅圖、舊金山、波特蘭四個(gè)主要城市，在大量資源的支持下，迅速搶得了一席之地，完全站住腳跟后在進(jìn)攻下一個(gè)城市，最終打開(kāi)全美市場(chǎng)。