一、實況描述:
　　2006年我受聘到一家主營酒店中高檔點心原料產品的民營企業，任華南區經理。與眾多的中小企業一樣，剛起步時因無明顯優勢，同經銷商合作時均處于劣勢，尤其是面對區域市場行業的龍頭經銷商更是如此。押貨、翻單結算已是習已為常的廠商合作方式。該公司同經銷商的合作也無例外地全面實行著翻單結算的方式，可當時總經理已是憂心重重，因為最初的翻單到后來許多均變成了多單，且有些積壓了幾年，經營者都變換了仍掛著，每年年底總經理都不時要親自己出馬收貨款均無濟于事。這已嚴重影響到了公司的現金流進了而影響到了物流及客情關系。這其中有經銷商故意拖款所至，也有因支票錯誤耽擱所至，當然，支票錯誤中也同樣存在著拖款的故意行為。

　　二、受命任務

　　受聘前公司總經理同我初步交流了幾個問題，并問我在經銷商管理上的思路。我初步傳遞了一個觀點：利潤/益是一切管理有效的前提，否則將是無本之木，無水這源，最后會成為紙上談兵的空話。

　　正式簽完合同后，總經理就直接用白紙打印出需要我解決的問題，其中有幾個是：1、貨款問題；2、銷量問題；3、業務人員士氣問題。應該說我是幸運的，因為作為企業主能非常清晰地知道自己企業存在的問題，并非常清晰、明確地把這一信息以最直接、快速的方式傳遞到相關人員。

　　面對總經理的急切和憂慮，面對一次如此坦率、直接的交流方式，我瀏覽完白紙上的問題，微笑著對總經理講：“謝謝您的直率，請放心我會按輕重緩急的步驟逐一把問題解決好。”就這樣一場華南市場的經銷商博弈戰在“一空間、兩個人、一壺功夫茶”的愉快聊侃中徐徐拉開了大幕。

　　三、偵查

　　多年ＦＭＣＧ行業的實戰經驗及本人務實型的性格促使我立即投入到戰前的偵查工作。半個月多時間，看看車的公里表跑了近１萬５公里。這期間除了公司正規會議及業務員培訓回去辦公室，幾乎都在一線：深圳、東莞、惠州。。。。。。業務員、主管、區域經理。。。。。。經銷商、終端。。。。。。很快市場的真實信息浮現出來：

　　（一）業務員尤其是區域管理人員與客戶的直接利益牽連使得市場管理上的太極病出現，經銷商同公司的客情關系已冷到冰點；

　　（二）產品本身的利潤微薄使得各經銷商與公司配合全無，銷售熱情頹廢，抱怨深沉；

　　（三）產品區域供貨價不統一，部分有“本事”的管理人員從公司獲取資源優惠部分經銷商，人為制造無條件的不平等競爭環境；

　　（四）業務人員直接從自己的高額提成中抽出一部分給經銷商，使得經銷商對公司的作用及相關政策渺視和漠不關心；

　　（五）公司特殊提成下形成的內部利益爭斗造成公司官僚風嚴重，互怨互防，管理人員欺上瞞下，虛報信息，隱藏真相，誠信缺失。

　　肯定的說，這些問題同其它產品市場上的問題大同小異，本人也見慣不怪。然而這次我遇到的問題有些特殊，因為公司特殊提成下的業務人員尤其是主管人員的月收入均以萬計且他們均掌握著終端資源。經銷商同他們關系的好壞會直接影響到他們的利益。這些，為我這位專職的管理人員設置了一道奇異的人墻。

　　駕著車我緩緩的行駛在浪漫珠海的情侶路上，海風夾著點點腥味撲面而來。這是我此次偵查工作的最后一站，我本想帶點浪漫和愜意回程，可市場的真實狀況讓我這個本為凡人的銷售人更是無法做到“不以物喜，不以已悲”的超俗境界，我感覺不到浪漫之都的浪漫，倒是嗅到了一股大戰前的腥味。

　　很明顯接下來要面臨的這場“革命”不僅僅是一場廠商的博弈、競合戰，更是一個內外利益群體的競合和對壘。這次要比以往任何一次都要更加艱難，需要更大的膽識，更好的情商。可我也知道我是一名“戰士”，一名沒有硝煙戰場上的“銷售戰士”；是戰士，就是為戰斗而來，也因戰斗而生－－－仁者不憂，知者不惑，勇者不懼。這樣想著，我的心境也一下子變得豁然了，腳下猛踩油門，小日本的車呼地向著坦途的京珠高速飛去。。。。。

　　四、布署

　　回到公司，“一個空間、一壺功夫茶、三個人（總經理拍檔二當家）。。。。。。”這是個很熟悉的場面，一絲絲溫和從我疲累的毛孔中隨淡淡的茶香溢出。我詳盡、平和、適宜、適度地向二位當家的匯報了市場的情況并結合他們之前向我說的狀況作了言簡意賅的分析、闡述，并認真聽取他們的看法、認識后我鄭重的告訴他們：“我會利用公司現有的資源進行合理的整合，絕對有信心把問題解決好。”二天后，我拿提出一套簡潔、清晰的市場“改革”即整合方案：

　　（一）優化資源－－各區選擇一家終端配送力、分銷力、資金力強的經銷商設為公司區域配送中心（特別說明不是總經銷），月銷量在XX包以下的由配送中心直接配送；

　　（二）完善價格體系-----統一提高產品供貨價，統一同一區域市場的產品供貨價，努力創造相對公平、合理的競合環境；

　　（三）提高經銷商的利潤----實行“１＋１>2”新型盈利模式，培養榜樣經銷商；

　　（四）規范市場----配送中心統一簽訂經銷商協議書，經銷商管理細則規定，并交納５－１０萬元的保證金；

　　（五）完善資金流----實行先配送中心現金提貨后全部現金提貨的執行步驟。

　　“一空間、一壺茶、三個人。。。。。。”方案很順利通過并得到二位當家的認可，啖一口清香的茶，我的身心得到了戰前一份難得的輕松。

　　五、決戰

　　很清楚，已習慣了多年翻單，多單結算的經銷商們要突然改為現金結算，是任等“狂徒”之為！方案一出最先反應的是公司內部的一些區域主管人員，背后議論：王經理是在天方夜譚且以閃電速度傳遞到經銷商；甚至連最為之傷神的財務部友好大姐也不無擔心的悄悄對我說：“王經理，不要這么冒險，這很難、很麻煩的，我最清楚這個問題了。”面對財務大姐友善的臉，我笑笑說：“謝謝大姐，我有信心，只希望財務部給予密切配合和支持。”她看著我不容置疑的臉，笑笑說：“你放心啦，王經理，我們會通力配合你的。”

　　果然，再次拜訪經銷商時許多已沒了當初的熱情和主動。這不出我所料，因為他們希望我這個新上任的“官”能給他們帶來福音，到頭來福音無尋就連之前的一點點小“特權”也得削減了，哪失望心情可以理解。可我也更明白、堅信，再大的矛盾均會在利益／潤面前土崩瓦解，沒有商人會拒絕利的。