歷史上有關企業的認識是，在企業和它的每一位顧客之間，存在著某種契約，這種契約可能是直接表達的，也可能是隱含的。這就是為什么顧客受到劣質產品侵害的時候，可以向企業提起訴訟。但企業所不習慣的是，用戶與用戶之間也有協議，這事關他們一起行動之時互相對待或者彼此交易的方式。
　　因為人們現在可以輕易在網上組建各種群體、運動和商業性的力量，許多企業乃至行業的基本面正在發生動搖，甚至可能出現覆滅的情形。人們擁有了在機構之外組建群體、共同行動的能力，這是巨大的變化，它不是對當今社會的一種改進，而是一種挑戰。

　　在《未來是濕的》一書中，克萊· 舍基提出一個極有意思的提法：“科斯地板”（Coasean Floor）。它指向企業的存在理由。眾所周知，科斯自問自答了經濟學上一個最為著名的問題： “如果市場的主意如此美妙，為什么還需要企業呢？為什么要有那些組織框架？為什么不能讓所有人互相提供服務，用市場和契約來解決一切？”科斯的發現是，因為存在巨大的交易成本，在某些情況下與市場相比較，企業具備相對的經濟優勢。

　　自從科斯的論文在上世紀30 年代發表以后，每個人都知道科斯天花板（Coasean Ceiling）的存在，也就是說，如果公司的擴大越過了某個點，就會導致其自身的崩潰。問題僅僅在于：什么時候公司變得太大了呢？

　　舍基說，大多數人都忽略的一件事情是科斯地板的作用。有一些群體活動盡管會創造價值，但卻不值得形成一個機構來從事價值創造。限于交易成本，許多可能的商品和服務都沒有變成現實；但隨著新的技術工具的出現，曾經阻礙全球范圍內共享的障礙已經不復存在了。可以將這些行為看作它們落到了科斯理論的地板底下；它們對一些人有價值，但以任何機構的方式做都太昂貴，因為機構基本的和不可拆卸的成本都決定了那些行為不值得實施。

　　新的工具為我們提供了組織群體行動的方法，而無需訴諸層級結構。這就是科斯邏輯變得奇怪的地方。交易成本的小幅下降使企業變得更有效率，原因是，因機構困境而造成的限制不那么嚴苛了。而交易成本的巨幅下降使企業，或者說任何機構，都不能再承擔某些行為，因為無論從事某個特定行為的費用變得多么便宜，都沒有足夠的好處來支付作為機構存在的成本。

　　在這樣的巨變下，企業要做的第一件事是弄清楚，什么事情顧客自己做可能比企業為他們做反而來得更好。如果答案是“所有的事情”，那么企業的日子也就到頭了。但假如答案是“在你的幫助下，顧客可能做得更好”，那么你就要開始想辦法去幫助顧客。消費者期待精確地得到他們想要的，并會自主決定他們什么時候和以什么樣的方式要。例如，顧客購買一張包含著有限曲目的唱片，這些曲目還是由他人強制性選定的時光一去不復返了。音樂產業、電影業、報業等等必須面向一個新的范式作出調整，在這種范式下，顧客不僅永遠是對的，而且可以依靠輕輕的一下點擊就實施自己的判斷。

　　如今我們到處見到的是一種“石頭湯”模式，其故事是這樣的：幾個士兵來到一個村莊，什么也沒帶，只帶了一口鍋。村民不愿給這些饑餓的士兵任何吃的，于是士兵們往鍋里添滿水，扔進一塊大石頭，在村前廣場上架火燒起來。一個村民感到好奇，就過來問他們在干什么。士兵回答他們在煮一鍋“石頭湯”，它將十分美味，但是還欠缺一點配菜。這個村民不在乎那一點點配菜，他就幫了士兵這個忙。另一位村民路過，也問士兵怎么回事，士兵再次說這鍋石頭湯還欠缺點調料才能真正美妙無比，于是他們又獲得了調料。這樣，更多的村民貢獻了各種各樣的東西，最終，大家真的喝上了好喝而有營養的“石頭湯”。