大客戶是廠家案頭上的一塊肉，餓了可以“充饑”，飽了可以“切割”。借助大客戶的力量，很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，但廠家同時(shí)也注意到，當(dāng)客戶越做越大，有時(shí)就成了“養(yǎng)虎為患”，一些大客戶“攜市場以令廠家”，與廠家公然對立，于是，便有了廠家的無情“殺戮”。一些過分的經(jīng)銷商便成了廠家“卸磨殺驢”的犧牲品。但更多的大客戶毅然決然與廠家展開了較量，在這里面，有的大客戶因?yàn)槭ベ囈砸揽康钠放坪彤a(chǎn)品，而日漸衰微，而有些大客戶卻縱橫捭闔，游刃有余，在與廠家博弈的過程中，總結(jié)出“反殺”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們分別來看幾個(gè)案例：
　　案例1：扳倒廠家營銷員的經(jīng)銷商老李

　　快消品經(jīng)銷商老李，曾經(jīng)遭遇過一餅干廠家的“砍殺”，但他沉著冷靜，快速行動(dòng)，最終有驚無險(xiǎn)，巧妙化解。

　　說穿了，老李之所以這次被“彈劾”，是因?yàn)樽约翰惶?ldquo;聽話”，由于廠家的營銷人員對市場情況不了解，瞎指揮，只會在月底時(shí)來催款和壓貨，這引起了老李的強(qiáng)烈不滿，因此，面對工作浮在表面，而又不干實(shí)際工作的這位營銷“老油子”，老李有一種說不出的反感，這本來也沒什么，畢竟自己靠這家企業(yè)的餅干產(chǎn)品，活得有滋有味，事業(yè)也日漸做大。可想不到的是，突然有一天，他接到企業(yè)銷售管理部門的電話，通知他來企業(yè)一趟，聽對方聲音，老李感到有點(diǎn)意外，但也意識到有可能自己中了“暗箭”，事不宜遲，老李快馬加鞭，驅(qū)車前往公司，在第一時(shí)間內(nèi)趕到企業(yè)，負(fù)責(zé)片區(qū)銷售的張經(jīng)理接見了他，告訴他，業(yè)務(wù)人員以及下游客戶對老李很有意見，銷量增長太慢，配合也不太好，現(xiàn)在業(yè)務(wù)員又重新找了一家客戶，準(zhǔn)備兩家一起運(yùn)作。聽到這些，老李一下子就明白了，但他沒有急于爭論，而是一五一十地給經(jīng)理分析了業(yè)務(wù)員在其市場的具體表現(xiàn)，以及自己對下游客戶掌握及其良好的客情關(guān)系處理，并委婉地表達(dá)了業(yè)務(wù)員有“泄私憤”的嫌疑，然后，老李又跟張經(jīng)理分析了兩家并行的壞處，必然是“鷸蚌相爭，漁翁得利”，被競爭對手鉆空子，張經(jīng)理好像有所感悟，最后，老李建議張經(jīng)理親自到市場上去看看，張經(jīng)理答應(yīng)了，同時(shí)，老李還告訴張經(jīng)理，如果有一個(gè)得力的業(yè)務(wù)員，幫助自己做渠道精耕，他保證每月都會有不低于10%的銷量增長，聽到每月都能夠增長的承諾，本來就擔(dān)心作為公司大戶老李“撂挑子”的張經(jīng)理，經(jīng)過一番慎重考慮，答應(yīng)了老李的要求，不僅不再重新設(shè)置新客戶，而且，還給他重新?lián)Q了一個(gè)業(yè)務(wù)員。就這樣，老李打贏了這次“反圍剿”，不僅自己沒被整掉，而且，還乘機(jī)整掉了敷衍了事的業(yè)務(wù)員，老李感覺大快人心。

　　案例2：手握兩張牌的品牌運(yùn)營商老孫

　　老孫是河南鄭州為數(shù)不多的品牌運(yùn)營商。之所以稱它為品牌運(yùn)營商，是因?yàn)槌舜韼讉€(gè)著名品牌的產(chǎn)品外，其還擁有自己開發(fā)的品牌，以及幾年前注冊的自主品牌。這其實(shí)還起源于幾年前的一次“被殺”的經(jīng)歷。

　　三年前，老孫曾經(jīng)代理了全國某著名飲料廠家的系列產(chǎn)品，且為省級代理，經(jīng)過二年多的市場運(yùn)作，憑借著老孫的龐大的網(wǎng)絡(luò)體系，該系列產(chǎn)品一飛沖天，從零開始，一直到年銷售額3個(gè)多億，可隨著競爭對手的進(jìn)入，老孫也面臨著增長的瓶頸，且也曾困惑過，意想不到的是，到了第三年，廠家竟然背著他，在沒有任何跡象的情況下，悄然又在其他地市開發(fā)了兩個(gè)新經(jīng)銷商，并且直到新客戶要打款拉貨了，廠家營銷人員才告訴他，他被震驚了，更是很憤怒。但產(chǎn)品是人家的，品牌也是人家的，又有什么辦法呢？

　　思前想后，老孫決定不能蠻干，否則，吃虧的畢竟還是自己，以己之力，與實(shí)力、品牌力強(qiáng)大的廠家抗衡，無異于以卵擊石，老孫決定走一條自救之路。于是，他私下開始拓展其他產(chǎn)品，最后，他選擇了某著名酒企作為合作對象，并開發(fā)了兩款屬于自己品牌的產(chǎn)品，以防廠家釜底抽薪，而自己也成立兩支隊(duì)伍，獨(dú)立運(yùn)營，由于老孫的團(tuán)隊(duì)精明能干，新操作的品牌酒很快就有了較大的起色，老孫擺脫了單純依靠某一產(chǎn)品發(fā)展的不利狀況，同時(shí)，兩支產(chǎn)品較有季節(jié)互補(bǔ)性，渠道也可以互為利用，因此，二者相得益彰，銷量較為穩(wěn)定。而經(jīng)過半年的運(yùn)作，飲料廠家也發(fā)現(xiàn)，由于老孫人緣較好，原來很多地市在他這里進(jìn)貨的分銷商、終端商，仍然選擇在這里進(jìn)貨，新經(jīng)銷商沒有辦法，只有低于老孫的價(jià)格出售以招徠客戶，于是，價(jià)格體系一片混亂，借此機(jī)會，老孫向廠家進(jìn)行投訴，由于新經(jīng)銷商的設(shè)立，并沒有帶來多大的改觀，并且，價(jià)格秩序遭到了破壞，于是，在進(jìn)行了一番權(quán)衡后，從長計(jì)議，該飲料廠家又進(jìn)行收權(quán)，于是，廠家的總經(jīng)銷權(quán)又回到了老孫的手中。

　　接受此教訓(xùn)，老孫通過OEM模式，貼牌生產(chǎn)了自己的品牌白酒，此外，2009年，老孫的飲料廠破土動(dòng)工，一款打有自己商標(biāo)的石榴汁系列飲品即將“破土而出”，老孫的戰(zhàn)略意圖很明顯，除了擁有自己的實(shí)業(yè)，以充分利用自己的各種市場資源外，另一個(gè)目的，也許就是提防廠家的“過河拆橋”，老孫認(rèn)為，只有品牌掌握自己的手里，才能免除被“荼毒”的命運(yùn)。

　　案例3：善于上下溝通的經(jīng)銷商大宋

　　三十出頭的大宋經(jīng)銷某品牌啤酒已經(jīng)5個(gè)年頭了，在這幾年當(dāng)中，借助啤酒產(chǎn)品的規(guī)模效應(yīng)，大宋也發(fā)了些小財(cái)，車輛也從一輛機(jī)動(dòng)三輪到目前的三輛貨卡，加上后勤人員、業(yè)務(wù)員、配送司機(jī)，也有十幾人的隊(duì)伍了，雖然是縣級市場，不過，能有此業(yè)績表現(xiàn)也算不錯(cuò)，但是沒有想到的是，前不久啤酒廠家來人，告訴他公司推行全面深度分銷戰(zhàn)術(shù)，要將其銷售的區(qū)域縮小，再開發(fā)新的分銷商來運(yùn)作，提升市場的整體銷量。

　　聽到廠家營銷人員的話，大宋著急了，這個(gè)縣級市場不到100萬人口，現(xiàn)在一個(gè)月1500噸的銷量，已經(jīng)不少了呀，自己的三輛配送車甚至有時(shí)還會有些松閑，可廠家為何還要“瓦解”自己呢？大宋百思不得其解。他決定親自到廠家去一趟，來看看到底是怎么回事？

　　在沒有去廠家之前，大宋把廠家的業(yè)務(wù)員小王叫到一起，然后一起吃了一頓便飯，幾杯啤酒下肚，小王便向大宋說了心里話，其實(shí)，他也不想這么干，可上頭，也就是新來銷售總監(jiān)要急于出業(yè)績，新市場開發(fā)又需要過程，因此，從成熟的老市場、老客戶下手比較容易起量，采取密集分銷，也就是設(shè)立多個(gè)經(jīng)銷商目的也就在于此。大宋了解到這些情況以后，一邊告訴小王要多向公司說好話，一邊在思考如果去見公司新來的領(lǐng)導(dǎo)。