伙伴品牌——一起走過的日子
　　伙伴品牌是能夠成為消費者人生和生活一部分的品牌，也是感性價值發揮到了極致的品牌。由于在情緒感受方面的聯想非常強烈能夠引發消費者的深深共鳴，消費者感覺到這個品牌除了提供功能利益之外還帶有某種更深的心理涵義（超越產品本身直接實現品牌與消費者的情感溝通），這個品牌也不再代表功利性的作用而成為了生活中不可或缺的伴侶，消費者和品牌彼此之間的關心體貼能夠成就更密切的相互關系，如迪斯尼的“童年的樂趣”、麥當勞的“家庭的溫馨”、等都是品牌伙伴關系的典范。

　　伙伴品牌和類別品牌的差別在于價值取向的基準是感性的還是理性的，類別品牌強調“接受某種獨特的利益”而伙伴品牌則強調“以某種獨特的方式接受利益”，更深刻的差別是對品牌主權的理解不同，事實上品牌是企業和顧客共同擁有的資產（任何成功的品牌都是基于在企業和顧客這兩個層面創造出強大且相互關聯的價值），類別品牌是站在企業視角上強調品牌是企業的競爭優勢，而伙伴品牌則是站在顧客視角上強調品牌是顧客的美好體驗，盡管很難說哪種視角絕對正確而哪種視角絕對錯誤，但從機制層面來講是只有顧客價值才能帶來企業價值。維珍航空就是采取顧客視角的典范，維珍航空從來不理會什么“航空業的慣例和邏輯”，而是將所有的注意力投注于如何為顧客創造全過程的難忘體驗，力求使最平凡的活動也充滿創新、樂趣和戲劇性。維珍的“把戲”從接機的路上就開始了，乘客可以乘坐專人駕駛的摩托車或豪華轎車去機場，甚至可以不用下車像汽車開進麥當勞餐廳那樣直接從特別窗口登機，在候機室里乘客可以上圖書館和游戲室同時品嘗免費的飲料和小吃，甚至由于內設putting greens可以安排按摩師和美容師來享受放松和小憩。在飛行過程中維珍同樣是花樣百出令人叫絕，維珍取消了通常會“標配”的頭等艙而是將商務艙改造得遠遠超過其他航空公司，安裝了大規格的睡椅、設置了兒童安全帶、提供了獨立的錄像屏幕，創造性和高品質的空中服務不僅鞏固了維珍本身的商務旅客，還將競爭對手的頭等艙和經濟艙旅客都吸引過來了。維珍的體驗在飛機著陸時仍未結束，降落后的乘客可以到維珍會所去享受桑拿、游泳和健身以消除時差和緩解疲勞，維珍甚至會為某些特殊的客人準備手工縫制的襯衫。　

　　從長期而言，伙伴品牌是比類別品牌更具前景的創建領導之道（從目前流行的“情感品牌”、“Love Mark”、體驗性品牌等說法可見一斑）：首先是差異化的難度，在技術進步和擴散的今天任何基于功能屬性的差異都不可能持久，競爭對手在很短的時間內就能迅速地模仿甚至反超，即便是持續的技術創新亦即所謂的“移動技術標靶”的策略也無法抵御市場趨勢變化以及品牌延伸壓力等因素的影響，摩托羅拉這個手機行業的開創者和技術領導者的衰落充分說明了產品優勢的不可靠；其次是消費者心理需求，消費者并不是經濟學家所謂的“理性人”，其需求結構事實上是多樣化的，除了功能性利益之外還需要心理上的滿足，而且發展趨勢是消費者越來越重視精神性、情感性、體驗性的心理效益，而恰恰是伙伴品牌認為狹隘的功能屬性并非品牌的本質所在，所激發的回憶、感受和情緒才是品牌的本質所在，只有帶給消費者審美、希望、關系、尊重、愛的心情、氣氛和體驗，才能真正地實現顧客滿意和品牌忠誠；最后是挑戰品類聯想，我們知道在一個產品背景中通常只能容納一個類別品牌（這是由品類聯想的排他性決定的），要想在這個已有品類代名詞的產品背景中成就領導品牌，就必須用情感聯想去挑戰競爭者的品類聯想，必須超越產品去發展感官體驗和思想認同，為消費者“制造”值得回憶的深切感受，從而為品牌找到全新獨特的存在空間和存在價值，百事可樂挑戰可口可樂正是一本此思路。

　　和類別品牌一樣，伙伴品牌也存在著某些潛在的威脅因素：第一個因素是品牌識別支持系統的能力，品牌要想成為消費者生活中的伙伴單靠廣告是不行的，需要企業在經營上以實際內容來支持品牌的每項承諾，如果支持系統不能夠持續性支持品牌承諾的話，到頭來和消費者之間的感情會稀釋、關系也會疏遠。曾經被稱為“除了辦公室和家之外的第三空間”的星巴克近幾年所遭遇的“體驗危機”正因為此，隨著分店數量在十年間由一千間大幅擴張至一萬三千間，為了提高效率星巴克重新設計了操作臺空間以提高調制咖啡的效率，加裝了大量的自動濃縮咖啡機取代以前的手工調制，而且提供“drive-through”的柜臺來服務駕車顧客，甚至還擴大經營從薄荷糖到CD和筆記本均有銷售，創始人舒爾玆也不得不承認“星巴克體驗已經開始衰落，我們的品牌逐漸被 ‘商品化’了，我們的顧客不再有熱情細細感受我們的咖啡了”， 某權威消費雜志指出麥當勞咖啡的評分已經高于星巴克咖啡，某研究更顯示星巴克“顧客忠誠”的第一位置已被美國甜甜圈品牌Dunkin’Donuts取代。但最大的問題還不在于“硬件”的改變而是“軟件”的改變，最大的問題是星巴克人已不再是顧客的伙伴了，以前星巴克人認為與顧客的面對面交流是建立情感聯系和親密關系的最佳手段，他們能夠記住顧客的名字和愛好，不等顧客開口就能夠知道他需要什么咖啡（甚至能夠記住顧客習慣打包回家的品種），現在則忙于應付排隊的長龍沒有精力和意愿再與顧客進行溫馨交流了；以前星巴克人認為只要文化不變質咖啡就不會變味，所有的星巴克員工無論來自哪個國家，在新店開張之前都要集體到星巴克總部接受三個月的培訓，讓員工親身感受并回去實踐平等快樂的星巴克文化，現在這個傳統已經被快速展店沖走了；星巴克還有一個老傳統，就是每月或每周會閉店兩個小時來培訓員工（傳說中的“咖啡大師憑證”、“探究顧客故事”就來源于此），現在只有極少數的店能堅持下來甚至有很多店已經不知道有這個傳統的存在；以前星巴克人認為高層管理者應該對保持星巴克的品牌聲譽不受玷污負責，管理中心的總經理們會花費很多時間去處理顧客投訴和員工意見來信等，顧客寫給星巴克的E-mail一般在24小時內都會得到答復，但今天面對十幾萬員工和幾千萬顧客已然力不從心。

第二個因素是顧客情感取向的變化，顧客的情感需求并非是一成不變的（比如第N次去迪斯尼樂園游玩所需要的體驗肯定和第一次去是不一樣的），如果消費者對于某種情感性因素產生厭倦或至少不再共鳴，伙伴品牌就可能被消費者從好友名單上刪除，解決的方法只能是持續地強化和改進品牌體驗，如迪斯尼樂園會不斷地將成功的迪斯尼電影搬入園中以創造新的體驗，“加勒比海盜”不僅是一部同名電影也是一項游園活動，另外迪斯尼樂園還開發了一系列背書品牌主題公園，如Disney Epcot、Disney MGM、Disney動物樂園等，這些主題公園都有不同于Disneyland的游玩內容，能夠增加顧客的體驗，當然迪斯尼電影、迪斯尼電視、迪斯尼電臺、迪斯尼巡洋艦、冰上迪斯尼、迪斯尼商店、迪斯尼信用卡等品牌延伸活動也進一步豐富了顧客體驗，所以迪斯尼永遠是獨一無二、不可思議、淋漓盡致和值得回味的。