戰(zhàn)略是企業(yè)安身立命的根本。戰(zhàn)略是否成功，要從戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面去把控。戰(zhàn)略制定方面，通過準確把握競爭態(tài)勢變化，明確自身競爭優(yōu)勢，制定正確有效的公司發(fā)展戰(zhàn)略并對有限的資源進行符合戰(zhàn)略的配置；戰(zhàn)略執(zhí)行方面：通過將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化行動計劃，抓戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高組織協(xié)同等措施，確保營銷戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。這兩者似乎對一個公司的成功具有同等的決定作用，但事實上，《財富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下，估計為百分之七十，問題并不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。” 所以，相對于戰(zhàn)略的制定質(zhì)量而言，戰(zhàn)略執(zhí)行力才是企業(yè)決勝的關鍵。再好的戰(zhàn)略構想沒有有效的去執(zhí)行，也可能是紙上談兵，既不利于評估戰(zhàn)略制定的好壞，也不利于形成公司對戰(zhàn)略成功或失敗經(jīng)驗的積累。　　
　　戰(zhàn)略執(zhí)行力及其現(xiàn)狀　

　　很多優(yōu)秀企業(yè)都有這樣一種困惑：我們有先進的技術、高素質(zhì)的員工和正確的戰(zhàn)略方針，但為什么效益就是不夠理想？這其實就是與沒有合理的執(zhí)行系統(tǒng)有關，導致執(zhí)行不力和執(zhí)行失真。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為結果的能力。目前，“執(zhí)行不力”是我國大中型企業(yè)的通病，主要有以下幾種原因：　

　　1. 企業(yè)高層不重視戰(zhàn)略執(zhí)行力。許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。例如：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設計和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計劃性、量化管理手段嚴重不足。

　　2. 不重視戰(zhàn)略執(zhí)行力體系建設。老總或老板只去就單個事項發(fā)布指令，沒有依靠體系，沒有合理的流程制度支撐，或者是“老總或老板”運營高于流程制度之上。有一些相關的機制為“執(zhí)行”做支撐，但常常是策略、構想一籮筐，形成的決議不明確，導致執(zhí)行層面執(zhí)行困難，跟進也無法進行，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案。　

　　3. 有比較完善的管理制度并重視執(zhí)行，但缺乏合理的協(xié)同溝通機制，執(zhí)行阻力很大，以至于控制不力。例如：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化行動計劃時上下級沒有對分解計劃進行充分溝通，在執(zhí)行上就出現(xiàn)偏差。

　　4. 信息化程度較初級，計劃審批和匯報和通道不暢通。老總經(jīng)常常滿世界忙業(yè)務，下級根本很難當面匯報和溝通，而同時老總在指派任務時也常常找不到合適的通道，導致戰(zhàn)略調(diào)整和審批延誤，效率低下。

　　保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的“即時戰(zhàn)略運行系統(tǒng)”

　　戰(zhàn)略執(zhí)行力問題導致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰(zhàn)略管理者智慧結晶和卓越構想由于得不到正確的執(zhí)行最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，保障戰(zhàn)略執(zhí)行力，就必須建立“即時戰(zhàn)略運行系統(tǒng)”

　　企業(yè)“即時戰(zhàn)略運行系統(tǒng)”是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標，指導企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、流程和標準的信息化系統(tǒng)。它確定了各級戰(zhàn)略運行系統(tǒng)的領導小組和執(zhí)行小組的職責、權限，描述了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的行動計劃方法和工具，明確正式組織的協(xié)作原則、績效評估方法，設計了戰(zhàn)略執(zhí)行KPI及評估機制，解決了戰(zhàn)略執(zhí)行在時間和空間上的管控難度。“即時戰(zhàn)略運行系統(tǒng)”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

　　企業(yè)“即時戰(zhàn)略運行系統(tǒng)”由組織結構方案、行動與控制方案、協(xié)同管理方案（組織文化、沖突處理、協(xié)同評價）、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案、戰(zhàn)略運行信息化方案五類執(zhí)行方案構成。

　　組織結構方案

　　組織結構方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織模式和規(guī)定各級戰(zhàn)略領導小組和戰(zhàn)略執(zhí)行小組人員和職責的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通常可以采取以下三種組織模式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發(fā)揮集權式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時不斷開拓新市場。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應當采取事業(yè)部式的組織結構方案，充分發(fā)揮分權式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風險型戰(zhàn)略進行平衡/折中。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發(fā)揮集權式管理與分權式管理各自的優(yōu)勢。與此同時需要明確戰(zhàn)略執(zhí)行各級組織的關系，因為大中型企業(yè)往往有很多區(qū)域公司和龐大的職能系統(tǒng)，在戰(zhàn)略執(zhí)行前，必須擺正各各級組織的關聯(lián)關系。明確各級戰(zhàn)略領導小組的組長、副組長和成員，規(guī)范其職責，主要是審批該級別戰(zhàn)略制定、調(diào)整和回顧的審批和決策。戰(zhàn)略執(zhí)行小組規(guī)定組長、副組長和成員，明確組長負責整體年度計劃和管理時鐘的把控，副組長負責組織協(xié)調(diào)會議和小組的運營管理，成員必須要設立跟進戰(zhàn)略執(zhí)行的督察人員。

　行動與控制方案

　　行動與控制方案是戰(zhàn)略執(zhí)行關鍵說明如何將競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的可操作的企業(yè)年度運營計劃、區(qū)域年度運營計劃和職能年度運營計劃，并通過各級運營計劃管理納入到日常運營，通過督察系統(tǒng)跟進戰(zhàn)略執(zhí)行的方案。第一、任何戰(zhàn)略目標的達成都要轉(zhuǎn)化成年度運營計劃，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動的計劃。制定年度運營計劃必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優(yōu)秀的年度運營計劃會將戰(zhàn)略按戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、工作清單層層分解成明確的行動計劃、衡量指標和完成時間，上下級共同達成此戰(zhàn)略的分解，進行有效的資源配置，最大限度減少了具體工作中的模糊點，清晰的行動路徑幫助各戰(zhàn)略執(zhí)行人員明確工作目標，責任到人顯著降低了相互扯皮的現(xiàn)象，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。第二、年度運營計劃調(diào)整和跟進的流程。由于年度運營計劃是年前根據(jù)當時戰(zhàn)略環(huán)境和戰(zhàn)略制定分解的行動計劃，環(huán)境變化會導致分解的行動計劃失去市場機會，如果我們沒有及時調(diào)整這些行動計劃，照舊執(zhí)行，完成計劃，反而會造成企業(yè)的更大的損失。同時人的本性總是存在一定惰性，很可能在無人監(jiān)督的情況下各級戰(zhàn)略執(zhí)行人員忽略戰(zhàn)略的嚴肅性，自行調(diào)整行動計劃，或延時完成行動計劃，等到年底考核發(fā)現(xiàn)時對企業(yè)的損失已經(jīng)無法挽回，彌補為時已晚。所以戰(zhàn)略執(zhí)行督察人員按照流程每月發(fā)送企業(yè)年度運營計劃督察表，要求各部門和各區(qū)域公司按時反饋，并跟進反饋情況的真實性。第三，年度運營計劃的管理是分層級的。一般大中型企業(yè)可以分為三級運營計劃管理體系（見下例圖）。每一級有自己的工作規(guī)劃和運營計劃進行日常的運營管理，上級計劃作為下級計劃必須承接保證戰(zhàn)略的層層落地，將上一級的運營計劃落實到自己的運營計劃中進行日常管理才能真正體現(xiàn)戰(zhàn)略在各層級中運行，將戰(zhàn)略切實植入到每一個崗位的日常工作中。