朋友是個四川人，在我們這個地方已經有接近十年的歷史了，現在也已經有了自己的公司和銷售團隊。在他看來，這十年是異常輝煌的。他把他們當地非常知名的一個啤酒品牌，不遠千里引入現在這座城市。剛開始的時候，廠家沒有支持，他一個人帶著幾個當地的兄弟，做的有聲有色。直至，廠家看到了市場的真正的價值，決定在這邊建廠。原本是高興的事情，但隨之而來的，是更加嚴酷的現實。由于朋友的銷售能力滿足不了新廠的生產能量。朋友的幾個已經相對成熟的經銷區域，不得不直接交給廠家來管理。更重要的是，在這座城市里，如春筍般的出現了很多大大小小的同品相經銷商、二批商。廠家不再給朋友特殊的政策支持，也不再劃分區域配送產品。朋友原有的優勢蕩然無存。朋友很苦惱，要想繼續生存，必須找到新的經濟增長點。
　　 經過多年的市場運營，廠家為了能夠直控終端，營銷觸角已經延伸到了各級終端網點。經銷商的優勢大大的削弱了，轉而變成了廠家轉移經營風險的避難所。廠家看重經銷商更重要的因素，便成了經銷商的資金實力和配送能力；但是，因為經銷商當地已經形成的影響力，人脈關系以及網絡資源依然不可小視。所以在經銷商層面中相互競爭也就愈演愈烈，有很多經銷商朋友因為無利可圖，紛紛轉行尋求其他生財之道了。那么經銷商如何才能在競爭中立于不敗之地那？

　　經銷商依然逃脫不了作為生意人的本質，無外乎就是產品的低買高賣。一方面要通過自己所掌握的網絡資源，爭取廠家大力度的支持。來降低產品與經營費用的成本。另一方面，要在滿足下線終端對不同品種的需求的前提下，提升終端對配送商的依賴性。這兩點是相輔相成的，相互依賴的。只有這兩點抓好了，經銷商才能在廠家爭取更多的話語權，不斷降低經營成本，提升市場生存空間，不在廠家和同行的雙重壓力下被市場淘汰，這就是市場競爭的殘酷性。

　　很多廠家既想獲取市場份額，又不想投入太多的費用。單純的希望依靠經銷商的力量來拓展市場。但這種可能性往往是很渺小的。經銷商是看到了產品的希望，而廠家往往看到的市場的希望，有了共同的目標，就有可能走到一起。但經銷商依賴于一個品牌的產品想提高自己的手中的談判籌碼顯然是很天真的想法。經銷商要想獲取廠家的支持，就必須讓廠家與廠家之間因為你手里的資源而形成競爭。所以，聰明的經銷商手里一般掌握著幾個甚至十幾個產品的代理權。多產品的經營，不但能讓經銷商提升競爭力，還能通過不同品牌的分攤來降低經營費用，同時還能讓自己的下線渠道資源得到充分的利用。但經銷商在選擇經營品種的時候，一定要有的放矢，不但要考慮到產品利潤率的合理組合，還要充分考慮下線終端網絡的需求，合理搭配產品，這樣才能達到事半功倍的效果。

　　另一方面，從下線終端網絡的需求來看，有一點是廠家無法比擬的優勢。對于下線終端，經銷商的服務功能的優勢是非常突出的。其一，經銷商是當地人，其一般在當地的經營年限都不短，從誠信和風險的角度來看，經銷商強于外地的廠家。其二，經銷商一般經營品種相對比較多，當經銷商配送的產品產生滯銷的時候，他可以調換其他不同類型產品，這無形降低了終端商的經營風險。其三，大部分經銷商，對相對熟悉的下線客戶都有信譽帳款的賒欠，這無疑可以緩解終端商的資金壓力。其四、經銷商多半是個體經營，經營相對比較靈活。終端商隨時隨地要貨也能得以滿足。這有效的提升了終端商的資金周轉速度和服務質量。從以上優勢來看，經銷商只要能夠充分發揮自己的優勢，就能夠實現下線終端商對經銷商的依賴。

　　綜上所述，經銷商只要能夠不斷的優化自己的經營品種，通過自身優勢掌控好自己的下線終端商。通過不斷發揮自身優勢，一定能找到適合自己的成熟發展之路。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：liu761224@163.com