一、解讀并購　　
　　聽說分眾將與新浪的合并消息，雖然有些意外，仔細想想卻也在情理之中，　　

　　我個人非常認同商用樓宇的渠道價值，顯然，這一點，也許江南春先生并不以為然，他可能并沒有看到這個渠道背后更加深層次的力量，江南春出售分眾戶外數字網絡，我認為意味著4點： 　　

　　1、 江總已經看到了分眾的天花板，他不認為分眾戶外數字網絡的未來還有多大的增值空間，相反，隨著受眾新鮮度的降低，噪音污染引發的客戶反感，高頻次的審美疲勞，使得媒體投放效果越來越打折扣，另一方面，金融危機將很大程度上削弱廣告客戶的媒體投放預算。　　

　　2、　同時受金融危機的影響，江南春原本想尋求的分眾無線和好耶廣告分別獨立上市的計劃，在短時間內已經無法實現，這意味著江南春短期內無法實現資本接力，再次實現爆炸性的增長。　　

　　3、　江總已經把分眾視同了一筆買賣，并不認為分眾的渠道價值有更深遠的力量，或者尚未想通如何再次轉化渠道的價值的方法，當然，基于這個理解，勢必對控制渠道的團隊的建設也將是急功近利型的，團隊的戰斗力和凝聚力未必如想象的強大。　　

　　4、　分眾正在逐漸失去品牌定位的力量　　

　　當年分眾的崛起，關鍵歸功于他的優勢定位（高度細分受眾）和獨特的運營方式（樓宇視頻聯播網絡）。成功的品牌定位使分眾能有效地區分他和傳統媒體尤其是與電視和戶外的區別，并在很大程度上左右了廣告客戶的決策。對比電視和戶外，分眾能精確鎖定人群，高頻次到達，相反，收看電視和看見戶外廣告的卻是各個年齡職業的人都有。相對于“大眾”，“分眾” 也因此而得名。另外成功構建了創新的樓宇視頻聯播網絡這一獨特的運營方式，有效地支撐這個定位，并把這個定位的威力最大化。　　

　　可以這么說，分眾開創了媒體傳播“分眾”時代，連許多傳統媒體也深受其影響，成為了“分眾”的粉絲，也開始強調受眾細分的概念，反而進一步強化了分眾的地位。這就如同“沃爾沃”，回避對轎車在駕控、舒適、動力等傳統理念的訴求（事實上，沃爾沃在這些點也做的相當出色），把品牌聚焦在“安全”上，全力打造“最安全的轎車”，他的品牌戰略非常有效的突出了品牌的差異化，重新定義了車主對對汽車的認知，左右了車主購車的決策，最后連寶馬、奔馳也深受其影響，反過來強調我的車也很“安全”，反而進一步鞏固了沃爾沃的市場地位。　　

　　正是他的核心定位的力量，彌補、淡化了其自身的很多缺陷，一路走高。　　

　　而分眾最近幾年的擴張和并購，使得他的核心定位的概念越來越模糊，分眾，逐漸走向了“大眾”。　　

　　二、分眾正在逐漸失去品牌定位的力量　　

　　上市以后，分眾開始力推“中國最大的生活圈媒體”的概念，除了前期并購聚眾、框架外、還先后并購或涉足了超市視頻網絡、大賣場視頻網絡、機場巴士視頻網絡、戶外LED大屏幕（如上海淮海路路邊的LED大屏幕），甚至銀行、醫院、餐飲等渠道。　　

　　分眾的體系越來越龐大，媒體數量成倍數增加，看似越來越多的人得以目睹“分眾”的風采，大人、小孩、白領、主婦各種受眾群正在被納入分眾的傳播體系，分眾正力求“讓你上班看見，回家看見、購物看見，吃飯看見，連睡覺（在車上）也不讓你的耳朵閑著”，但非常遺憾的是分眾賴以起家的關鍵定位“分眾”，已經被這一系列的并購改造的模糊不清了，分眾傳媒正在快速過渡成為“大眾”傳媒。

　　并不是說“大眾”傳媒不好，電視也是大眾傳媒，新聞晨報也擁有廣普的受眾，但是分眾如果確定要這么做，必須要解決一個核心問題：我和他們到底有什么不同？不然廣告客戶不一定非要投給你。你的品牌會失去原有的威力。　　

　　品牌的核心價值來自于“差異化”，品牌戰略的最高成就就是能讓品牌成為某個品類或服務的代名詞，實際上分眾在4年以前就做到了，然而分眾對自己的新定義：“中國最大的生活圈媒體”，恰恰弱化了原有的品牌差異，現在，分眾漸漸等同于“大眾”，廣告客戶的投放也變得猶豫不決，原應很簡單，品牌定位弱化以后，分眾不能給到客戶清晰的非投不可的理由。　　

　　分眾對自己的新定義：“中國最大的生活圈媒體”只說明了我是什么，沒有表達我和別的媒體有什么不同，好比王老吉只說：“王老吉：中國涼茶”，你會去喝嗎？王老吉成功的關鍵在于“降火氣”的定位，間隔出他和其他飲料的區別，涼茶只是品牌定位的載體。分眾的商用樓宇ＬＣＤ視頻聯播網絡是表達他差異化定位的最佳載體，事實上分眾的核心利潤依然來自于他的“傳統項目”：商用樓宇ＬＣＤ視頻聯播網絡和框架網絡，而其中框架網絡的獨特的價值并非來自“分眾”，而是其優于其它一般媒體的“強迫性”和“區域性”。其他的媒體平臺合并入分眾體系后并沒有形成明顯“疊加增值”效應，或者說即便沒有被分眾收購，它本身也能銷售這個量，合并后銷售量也沒有質的變化，反倒是“拖累”了分眾的原有定位優勢。　　

　三、差異化定位是企業戰略的核心，是品牌價值的靈魂　　

　　現代企業戰略的核心是已獨特的運營方式構建差異化的定位，品牌戰略側重企業特異的定位如何在市場上表達并被有效認知。構建差異化的定位，并最大程度占領客戶的心智，是解決外部競爭的終極解決辦法。所以正確的企業戰略是品牌戰略的前提，當一個企業迷失定位的時候，它的品牌定位自然也會變得模糊不清、菱模兩可，或者不能被有效表達，即便一個企業有多重定位，正確的方法也應該是以獨立的品牌來運作。

　　分眾目前的狀態與2003年前的光明頗有相似之處，2001年前，光明在乳業各個方面一直排名第一。在隨后的2年，光明在全國各地收購了30多家地方乳品企業，大幅提高內部生產運營能力，就在光明忙著全國布局的時候，蒙牛、伊利開始進入全國市場，他們用大量媒體向消費者訴求“大草原”概念，“大草原出好奶”，強調“草原奶”的定位，言下之意“光明”是“工業奶”，非自然。而事實上蒙牛伊利由于運輸時間長采用利樂包裝，光明采用巴氏殺菌法，才是真正的鮮奶，但是光明沒有及時強化品牌定位，有針對性地反擊，解決外部競爭問題，結果大量產品銷售不出去，04年開始大幅虧損，終于在05年的“回爐奶”事件曝光后，跌落到第三名。