有做銷售管理的人問：“怎么才能管理好跟企業(yè)‘共過患難’的‘封疆大吏’？對于這個問題，企業(yè)管理層也非常頭痛”。我想，這個問題并不新鮮，可以說自古就有，也是管理的難題。　　
　　筆者認(rèn)為要處理得當(dāng)，應(yīng)該具備以下幾個原則和幾大方法。　　

　　我們在這里說的“封疆大吏”特指企業(yè)營銷部門的大區(qū)經(jīng)理層面。“封疆大吏”一定是有彪炳“戰(zhàn)功”的，絕對是用自己的汗水、智慧甚至鮮血證明了自身的實(shí)力的那些人，例如歷朝歷代的諸侯、霸主。企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理也一樣，這些人跟隨老板南征北戰(zhàn)，血雨腥風(fēng)，經(jīng)過艱苦卓絕的努力――終于“撥開烏云”見到燦爛的“陽光”了。所以說，“封疆大吏”絕對不是“空降兵”，而是曾經(jīng)為企業(yè)做出過很大貢獻(xiàn)的“功臣”。　　

　　管理說到底就是管人，這個已經(jīng)是老得不能再老的話題了，但這個話題似乎又長盛不衰，常談常新，特別對企業(yè)“封疆大吏”這個特殊人群的管理來說。

　　下面筆者以親身經(jīng)歷粗淺談?wù)劰芎?ldquo;封疆大吏”的四大原則和四個方法。　　

　　首先談管好“封疆大吏”的四大原則。　　

　　第一原則：目標(biāo)明確　　

　　不管封疆大吏的成績有多么“彪炳”，但不能影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步。在企業(yè)高層的心里面一定要有很清晰的目標(biāo)，那就是――企業(yè)可以有“老革命”，但絕不能有“老資格”。不管他的過去有多么輝煌，有多么不可一世，過去的事情在將來不一定適用和適合。也是指導(dǎo)思想，絕對不能容忍地方“割據(jù)”勢力的存在，連這種“土壤”都不能保留。　　　

　　第二原則：雙向交流　　

　　處理問題，要多溝通，一定是發(fā)自內(nèi)心的，非強(qiáng)迫的有效溝通，可以暢所欲言。但一定要是建立在雙方利益可以融合的情況下，要保證公司的整體利益，也要保證員工的利益，否則沒有辦法交流。

　　第三原則：承認(rèn)成績　　

　　首先公司高層，老板要對這些“封疆大吏”表示出發(fā)自內(nèi)心的尊敬，而不是“假惺惺”的表面文章。對大區(qū)經(jīng)理的成績要肯定、更要承認(rèn)。

　　其次，對于離職的員工，特別是在企業(yè)特定歷史時期有特殊貢獻(xiàn)的人，一定要多褒獎，而不是人走茶涼，加以貶低，或者墻倒眾人推。這樣會讓老員工離心，寒心，對團(tuán)隊(duì)凝聚力非常不利。

　　最后要強(qiáng)調(diào)，成績永遠(yuǎn)只能說明以前的成功，并不代表現(xiàn)在和將來一定成功，甚至說，還會是某種阻礙。　　

　　第四原則：絕不妥協(xié)　　

　　原則問題，決不妥協(xié)，不管是誰，曾經(jīng)取得過什么樣的優(yōu)良業(yè)績，甚至于挽救公司于“水火”的人，也絕不退讓。對于確實(shí)不能勝任當(dāng)代營銷發(fā)展趨勢的人，一定要“未雨綢謬”，寧愿防患未然，也絕不“亡羊補(bǔ)牢”。不要讓――“不用他，我沒有今天；用了他，我沒有明天。”的悲劇發(fā)生。

　　當(dāng)然了，“封疆大吏”也有不同的類型，按照一般的銷售人員分類，我們可以將這些銷售人員分為四類：勤勞而聰明、聰明不勤勞、勤勞不聰明、不勤勞不聰明。對于第一種肯定是要加以重用，第二種恰恰不能重用，因?yàn)槁斆鞫磺趧诘娜耍苋菀姿Ｐ÷斆鳎磺趧诓宦斆鞯娜耍箍梢耘囵B(yǎng)使用；最后一種，可以轉(zhuǎn)崗或淘汰。　　

　　但對“封疆大吏”而言，大多是聰明的，也是有能力的。但如果“封疆大吏”具有了“功臣”的思想，那就要迅速加以消弭和“凈化”，否則貽害無窮。下面談?wù)勏?ldquo;功臣思想”四個方法。

　　“封疆大吏”的“功臣思想”有什么危害這里就不說了，但具體表現(xiàn)還是可以粗線談?wù)劦摹Ｖ饕歉簧蠣I銷發(fā)展的需要，思維老化、程式化、沒有創(chuàng)新，公然挑戰(zhàn)公司制度、不服從管理、小團(tuán)體傳播負(fù)面消息、不主動、不積極、斤斤計(jì)較、倚老賣老等等。

那么，怎么解決這些問題呢？　　

　　方法一：分而治之　　

　　對公司而言，每個發(fā)展階段不一樣，也需要不同的管理人員，區(qū)域市場作為企業(yè)的利潤源泉和根據(jù)地，其作用不言而喻。對于部分不適合擔(dān)任區(qū)域經(jīng)理的人，或有些嚴(yán)重違反公司制度的人，可以按照影響的“惡劣”程度，進(jìn)行逐個的或分階段的治理。其一，能用的，當(dāng)然繼續(xù)使用；其二，對于不再適合的，或者對企業(yè)發(fā)展造成很大負(fù)面影響的，采取分別對待的方法。對最直接的違抗命令，屢教不改的“頑固”分子，采取嚴(yán)厲的處罰措施，促使其他成員改變，以儆效尤。最后，對其他的跟隨著，采用稍微寬容的政策，既往不咎。　　

　　這樣做得目的，一來懲治了帶頭鬧事的，對其他成員起到警示作用，對于整個公司的市場不會造成沖擊。當(dāng)然，這也是權(quán)益之計(jì)。　　

　　方法二：補(bǔ)充新人　　

　　這是著眼于長遠(yuǎn)的計(jì)策。不斷對區(qū)域市場進(jìn)行細(xì)分，將原有市場進(jìn)行精耕也符合目前市場管理的模式。這樣，就可以讓新提拔的人獲得鍛煉的平臺，而且對原來的大區(qū)經(jīng)理也是一種壓力，迫使他們改變原有的思想和操作方式。可能，企業(yè)認(rèn)為這樣做有風(fēng)險(xiǎn)，但筆者認(rèn)為這是大勢所趨。中國從來都不會缺人才，自古如此，只要決策層有勇氣啟用新人，無論從市場精耕的角度，還是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，或者是對元老的促動上，都將獲得好處。　　

　　當(dāng)年，雄才大略的漢武帝起用騎奴出身，從未領(lǐng)兵打仗的衛(wèi)青，曾遭到很多朝中老臣和將帥的擔(dān)心，擔(dān)心他難以服眾。但衛(wèi)青不負(fù)眾望，終于實(shí)現(xiàn)“從奴隸做到將軍”，有效分解了皇上對其他大將的依賴。后來，衛(wèi)青“羽翼”豐滿，皇上為了有所制衡，起用了更為年輕氣盛的霍去病。這一切不能不說是漢武大帝在新老交替和人才制衡方面的戰(zhàn)略思維和過人韜略　　　　

　　方法三：調(diào)離崗位　　

　　對于能力確實(shí)達(dá)不到要求的，公司可以讓其回到公司的其他崗位工作，但要求是，只有不破壞公司的整體氛圍的人，才能享受這種待遇。公司不是怕正面出來“叫板”的人，怕的是拉幫結(jié)派在背后損害公司利益的人。　　

　　調(diào)離崗位是一種相對溫和的做法，不但可以化解與區(qū)域市場拓展、公司發(fā)展不合拍的矛盾，更重要的是解放了他本人，也為新人騰出了空間。