去年看完《經(jīng)銷商如何做大做強》一文，很有感觸。　　
　　在快消行業(yè)，有著眾多的經(jīng)銷商，他們一般經(jīng)營著多則數(shù)十少則單一的品牌產(chǎn)品。他們很辛勞，如農(nóng)民耕地一般耕耘著他們的市場，又如農(nóng)民秋收一般期待著收獲自己的銷量。很多快消經(jīng)銷商都是白手起家，從擺地攤跑小店做起，做到如今年營業(yè)額上千萬。別小看快消單件商品不那么值錢，一支牙膏2、3塊，其間的利潤可是相當可觀。有些經(jīng)銷商通常是依靠某個品牌起家，再逐漸代理其他品牌，慢慢將生意做大。在這些經(jīng)銷商成長的過程中，難免會經(jīng)歷成長的痛，這包括規(guī)模的擴大帶來的人員架構的調(diào)整，也包括品牌數(shù)量的增多帶來的生意模式的改變，總之在過去十多年內(nèi)，成就了一批業(yè)績與能力共同成長的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，共同支撐著快消行業(yè)的成長。　　

　　別看經(jīng)銷商的那些老板學歷不高，可能只上過小學，他們的生意觀還有強烈的求知欲帶領著他們旗下的公司一路向前，不斷刷新著銷量記錄。而作為經(jīng)銷商對面的廠商來說，雖然經(jīng)銷商的銷量是廠商最最關心的指標，但是對經(jīng)銷商能力的提高其實是更具有長遠眼光的做法。并且經(jīng)銷商當然希望自己在這個行業(yè)里面做大做強，越來越具有競爭力，才可以賺取更多的利潤。　　

　　 筆者所熟知的一個經(jīng)銷商A，就屬于孜孜不倦致力做大做強的這一類經(jīng)銷商。A做洗化已經(jīng)十多年了，從某些個不知名的品牌代理開始，慢慢代理更多的二線品牌，主要做流通（批發(fā)）市場的生意，也就是一般意義的倒貨商。十年前的批發(fā)市場流通范圍很小，價格梯度比較規(guī)范，這個經(jīng)銷商從中賺了不少錢。4年前，經(jīng)銷商A逐漸發(fā)現(xiàn)零售終端呈現(xiàn)出飛速發(fā)展的態(tài)勢，流通雖然還有利潤存在，但是利潤空間越來越小，竄貨也越來越嚴重，于是A做出了一個重大的變革，就是由全流通轉為全零售的生意模式，主攻超市零售店。為此，經(jīng)銷商A特地聘請了一位曾經(jīng)做過快消銷售的業(yè)務經(jīng)理X，負責公司的轉型。　　

　　四年過去了，在X經(jīng)理的帶領下，經(jīng)銷商A從一個靠賺批發(fā)生意差價的“倒爺”搖身變成了一個靠零售店利潤支持的正規(guī)經(jīng)銷商。由經(jīng)銷商A所覆蓋的零售店數(shù)量遞增迅速，零售終端單店銷量也持續(xù)增長，利潤點也相當可觀。四年下來，A發(fā)現(xiàn)自己代理的品牌越來越多，生意也越做越大，年銷售額已經(jīng)超過了3000萬。依靠洗化產(chǎn)品賺的錢，經(jīng)銷商A還開發(fā)了很多副業(yè)，比如服裝超市、飯店、房地產(chǎn)等。雖然說副業(yè)也開始蓬勃發(fā)展，甚至超過了自己的主業(yè)，但經(jīng)銷商A從未想過就此終止幫助自己發(fā)家的洗化生意，反而越來越想把它做好。為此，他在經(jīng)濟開發(fā)區(qū)買了一座很大的倉庫，購買了先進的終端掃描器，在別人還用手抄訂單的日子里，他已經(jīng)率先用上了即時傳輸訂單的先進終端掃描訂單儀器（在店內(nèi)掃描產(chǎn)品條形碼并輸入數(shù)量即可完成訂單），提高了配貨的效率。對于人員的配置，經(jīng)銷商A手下有7個主要的業(yè)務員，負責手下所有品牌的終端店銷售任務，憑銷量考核業(yè)績，部分二線品牌有提成，并同時考核回款以及退貨率，與獎金掛鉤。　　

　　 經(jīng)銷商A的老板是個精明的浙商，雖然沒有讀過幾年書，但是頭腦相當靈活并且眼光很長遠。在這四年里面，他以經(jīng)營某一線品牌為口碑，逐步爭取到了其他兩個一線品牌的代理權，從二分商做到經(jīng)銷商，他發(fā)現(xiàn)自己在這些一線品牌面前扮演了不可忽視的角色。隨著自己的成長，經(jīng)銷商A總結：

　　1. 一線的品牌雖然利潤沒有二三線品牌高，但是一線品牌擁有先進的銷售系統(tǒng)以及銷售理念，一線品牌的經(jīng)理也并非草莽小兵，由他們帶來的系統(tǒng)的銷售管理方式使得自己那些業(yè)余業(yè)務員不斷成長，銷售能力越來越強。

　　2. 零售終端的供貨商很多， 經(jīng)銷商要想獲得更多的店源，就必須具備一定的優(yōu)勢。經(jīng)銷商A發(fā)現(xiàn)，價格的確是一大優(yōu)勢，只要價格比別家便宜，與超市的合作可能性就會大很多，但是超市對服務質(zhì)量、結款、促銷產(chǎn)品及促銷活動的要求與日俱增，低價格已經(jīng)不會成為超市選擇供貨商的必需條件。當然，做到了低價、高效服務，靈活賬期，豐富的促銷裝及促銷活動之后，經(jīng)銷商A還發(fā)現(xiàn)，自己手中的一線品牌越多，對終端的控制權就越大，這種關系類似于寶潔和大賣場的關系，一個經(jīng)銷商越不可被取代，那他對終端的控制權就越大。　　

　　基于這些年來的經(jīng)驗總結，經(jīng)銷商A又分析了他目前的優(yōu)劣勢：

　　優(yōu)勢：

　　1. 人員相對穩(wěn)定，經(jīng)驗豐富，業(yè)務員薪水具有競爭優(yōu)勢。

　　2. 送貨效率高，銷售單通過掃描儀直接傳送到經(jīng)銷商A的電腦中，再由文員根據(jù)銷售單入單、配貨，從抄單到送貨，時間不超過半天。

　　3. 主營一線品牌的市場費用富足，用此筆費用還可以順帶一些費用較少的品牌開拓市場。

　　4. 現(xiàn)金流充裕，由于經(jīng)銷商A近兩年來對結款要求非常嚴格，回款成為考核業(yè)務員獎金的重要指標，因此經(jīng)銷商A手里的錢很充足，周轉率高，投資回報率也高。

　　劣勢：

　　1. 代理的品牌越來越多，業(yè)務員的精力分散在各個品牌上，整體銷量雖然在增長，但暫時不能夠將各個品牌做到很專業(yè)，實現(xiàn)不了各個品牌快速發(fā)展的需要。

　　2. 業(yè)務員的工作量大，抄訂單、做陳列、回款、搭堆頭、追壞賬，這些都是他們的份內(nèi)事，由于時間有限，業(yè)務員往往會忽略做陳列推新品這些最基礎的工作，廠家要求的執(zhí)行結果大打折扣。

　　3. 經(jīng)銷商A對旗下的某些高毛利產(chǎn)品實行對業(yè)務員提成的模式，結果是，有提成的產(chǎn)品拼命對店內(nèi)壓貨，而沒提成的產(chǎn)品貨快沒了才補，嚴重影響了某些品牌在該市場上的銷售進程。

　　4. 由于經(jīng)銷商A代理了很多個品牌，各廠家為該經(jīng)銷商配備了專門負責自己品牌的業(yè)務員，協(xié)助經(jīng)銷商完成銷售任務。本來人多是件好事，但是對經(jīng)銷商A來說，他手下的業(yè)務員包攬了所有與零售店打交道的事情，剩下的也只有理理貨架這些小事，這樣廠家的業(yè)務員就形同虛設，往往是廠家付了工資卻沒有幫到經(jīng)銷商A什么忙。　　

　在《經(jīng)銷商如何做大做強》一文中，能夠做大做強的經(jīng)銷商必須擁有屬于自己的業(yè)務員團隊。依照這個標準，擁有7名業(yè)務員團隊的經(jīng)銷商A的確具備“強大”的潛力，但是基于經(jīng)銷商A自己總結出的劣勢，如果再想做強，必須突破這些劣勢所設下的禁錮。　　

　　在經(jīng)銷商A所經(jīng)營的多數(shù)品牌中，有一個占其生意量百分之十都不到的一線品牌C，07年前，經(jīng)銷商A是品牌C的二級批發(fā)商，08爭取到了經(jīng)銷商的身份，廠家還增派了一名業(yè)務員，希望經(jīng)銷商A為C品牌在該地區(qū)的增長帶來一定的推動力。然而，C品牌的客戶經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)半年過后，C品牌在經(jīng)銷A覆蓋的零售店內(nèi)并沒有多大的起色，不論是分銷的品項還是公司要求的陳列標準以及促銷裝的賣進，都不夠理想。這些客觀的結果既有C品牌的客戶經(jīng)理不夠重視經(jīng)銷商A的原因，也由經(jīng)銷商A本身存在的模式上的一些劣勢導致。