盡管當前的金融危機放慢了啤酒巨頭整合行業的步伐，但行業的基本趨勢沒有改變。可以預見的是，金融危機雖然沒有見底，但其見底只是時間問題。　
　　金融危機結束后，巨頭們會以更加強悍的資本來迅速整合二三線啤酒品牌。因此，二三線品牌必須在有限的時間內苦練內功，強化自身優勢，并將這一優勢轉化為企業較長時期的競爭優勢。筆者以A啤酒企業為例，分析一下區域品牌的拓市之道，供部分二線啤酒企業借鑒。　　

　　（一）50公里的魔咒　

　　A啤酒企業為C市的區域性啤酒生產企業，市場分布以基地200公里周圍。而僅僅在離工廠50公里市場占據市場主導，即在城區和鄰近郊區壟斷市場份額，卻在三、四級縣域市場難超越競品，更奇怪的是止步于外埠市場，即出了C行政區域就淪為草寇之徒。　

　　靠工廠50公里的老大，成了A企業頭上“緊箍咒”。在生產基地周圍，屬于A企業高成熟、高壟斷、高盈利的“樣板市場”。近幾年來，不管任何外來品牌對這塊風水寶地進行重磅轟炸，都難有建樹。　

　　基地“樣板市場”的獨特優勢有其它地方無法復制的“基因”。工廠所在地的民眾基礎，消費者的本土、家鄉情結，成為A企業長期壟斷市場的群眾基礎；當地企業的利稅回報、解決職工就業、政府扶持企業，成為A企業擁有穩固的利益基礎；渠道密集分銷、產品快鮮消費、終端自然專營，成為A企業阻擋競品的天然壁壘。　

　　“核心利基市場”成為企業的“生命線”。在城區和鄰近郊區市場，A企業經過多年的“精耕細作”：建立起龐大的分銷商隊伍，組建可控的直營物流體系，擁有本土的銷售業務和促銷人員隊伍，對核心終端買斷專銷，當地主流媒體投入廣告資源，對引導消費群體長期公關。正是這些有效的營銷招數，不斷抵抗住外來對手的侵略，而且讓A企業穩坐市場老大寶座。　

　　失意于三、四級縣域的“外翼市場”。在C地區離工廠50公里外的縣級市場，A企業經過幾年的運作，卻徘徊在40%的占有率上，始終未能占據主導地位，與眾多品牌平分秋色。A企業品牌的影響力和滲透率就不足競品，過于偏重的渠道扁平和網絡下沉的策略，讓A企業陷入商家勢力相對弱小、渠道商相互攻伐、終端拉動無力的困境。A企業產品銷售得了依靠天氣因素、淡旺季節分化明顯、促銷政策過度依靠等癥狀。　

　　外埠市場“游擊戰”艱苦進行。對于A企業來講，外區屬于策略性市場，公司沒有精力經營，產品銷售完全依靠商家能力，靠天吃飯的策略讓銷售游離在參與者的角色。　

　　求索認為，啤酒企業渠道策略無優劣之分，只有合適即好。現在很多企業都在高談闊論深度營銷，好像一個先進的營銷模式就可以包治百病一樣，對于選擇什么樣的渠道模式，這和企業自己的狀況、市場情況和競爭對手的模式等因素影響。這里我要強調的地方：競品的渠道模式，因為“強與弱、優與劣”是相對的概念。所以，我會看到大家認為很下三爛的銷售策略可能能夠解決先進營銷策略不能夠解決的疑難雜癥。中國市場的特殊性必定需要千差萬別的營銷策略。 　　

　　（二）消費者促銷的旋渦　

　　A啤酒企業一貫擅長“硬促銷資源”聚焦，深知“密集分銷”讓渠道商對價格差損害較大，分銷商淪落到搬運工的角色，所有會選擇幾次有針對性的促銷政策，提高商家的積極性，而渠道對企業的政策促銷相當歡迎，只要有政策出現，就會在短時間大量囤集產品，長次以往，讓渠道患上促銷依賴癥。在對終端售點的買斷專營上，A企業投入數量巨大的贈酒資源，控制終端陣地阻擊競對手的騷擾。這兩處費用耗去企業能夠承擔的大部分資源，留給消費者的微乎其微。　

　　消費者拉動促銷力不從心，貌似美好的“瓶蓋收集”兌換促銷，并沒有到達消費者手里，在終端被店方或者服務員給攔截下。促銷又回到渠道終端上，消費者利益需求給競品創造契機。在C地區A企業不能夠掌控的市場，競品對消費者大實恩惠，所以不管A企業頻繁的渠道促銷，卻很難撼動競爭對手的市場根基，因為消費者的心早有歸屬。　

　　求索認為，啤酒企業的促銷資源投放主要集中在“硬促銷資源”和“軟促銷資源”兩個方面，消費者拉動當然都是圍繞這個方面進行。我們通常講的，渠道專營費用、終端專賣費用、店堂包裝維護費用等都屬于啤酒企業硬投入，這是消費者不能夠直接享受到的促銷，而像瓶蓋中獎、免費品嘗、體驗消費等屬于軟促銷資源，消費者可以直接得到利益。　

　　我們啤酒企業大多喜歡對渠道和終端促銷，依靠“推力”讓消費者重復消費產品，而對消費者的拉力使用教少。我們可以學習和借鑒加多寶王老吉、娃哈哈C等飲料品牌的消費者拉動策略。比如，加多寶王老吉對我們啤酒企業的餐飲終端經驗。王老吉雖然屬于飲料，但是運用啤酒化的餐飲終端操作方式，也可以直白的講，比啤酒企業運用的好。“強勢消費終端的營造”，可以和任何酒水企業媲美；“預防上火”的核心概念始終如一的傳播，只要消費者身臨其境“怕上火、喝王老吉”的消費環境，都很難拒絕；CCTV權威強勢的高空轟炸，足以攻破認可的壁壘。中國第一罐、人民大會堂宴會飲用飲料和亞運會高級合作伙伴的身份，足以解決認同感；億元RMB的善舉，長期的助學等公眾品牌形象，可以贏得國人的追捧。這成功的經驗值得我們學習。　

　　求索認為，啤酒品牌的消費者拉動活動，必須融入消費者的文化和習慣中去。由于啤酒的特性，會讓消費者有家鄉情結、地域屬性、從眾心理等，所以拉動活動，就必須讓消費者認知和認可某啤酒品牌；啤酒拉動活動就是要增加品牌的知名度和美譽度。只要搶占消費者的心智，把消費某品牌當成自己的習慣和宗教，這樣的品牌又怎樣不成功呢？　

　　正所謂：得民心者得天下，亙古不變的真理！啤酒企業終極戰場：心智。 　
（三）蒼白的終端生動化

　　A企業在“外翼市場”的終端表現，明顯不敵競品。對核心重要終端的控制數量和質量上，A企業不占優勢；而在終端售點的產品生動化方面，A企業的表現隨意性強，無章可循；促銷物料更是少的可憐，可能缺少這方面的概念；終端業務代表和促銷代表的表現差強人意。

　　誤區之一：做個店招或者燈箱=生動化。在A企業投入店招資源的售點，產品終端展示、促銷物投放、客情維護等缺位。