對于在三聚氰胺事件以后銷量快速增長幾家國產奶粉企業來說，進入2009年第二季度的銷量壓力開始明顯增大，從河南、安徽、山東、河北、湖北、廣東等奶粉銷量大省來看，這種壓力已經壓得個別企業喘不過氣來。
　　要分析這種壓力，就得談自2008年12月以來國產奶粉的瘋狂賣贈。從五送一過渡到四送一、三送一、二送一、甚至是一送一，這場史無前例的奶粉價格戰幾乎是在一個月內就席卷了全國所有市場。伊利、圣元、飛鶴、貝因美、雅士利、搖籃、完達山等多家企業，先后發動和跟進了這場以促銷為核心的價格戰。他們都打著自己的如意算盤，希望通過一種快速且最有有競爭力的方式迅速占領市場，自然價格戰是最簡單、最有效、最狠的辦法之一。于是，賣贈登場了，并愈演愈烈，以至于給不少企業種下了今天的禍根。

　　圣元、伊利發力

　　這場賣贈的始作俑者是伊利和圣元。三聚氰胺事件之后，三鹿退出了市場，伊利、圣元、雅士利等企業也因為三聚氰胺事件而受到影響，整個市場形成了大約60－70億元左右的市場機會。當時，惠氏、多美滋、美贊臣、雅培、雀巢等國際品牌迅速在高端市場獲得2-4倍的增長，市場發展一發不可收拾，這些企業在占據了高端市場80％以上份額的同時，還企圖在中檔市場發力；沒有遭遇三聚氰胺的飛鶴、貝因美、完達山、銀橋、搖籃等企業也在短期內經歷了烏雞變鳳凰的蛻變，銷量大幅度上揚。可以說，國內一線企業大多遭遇了危機，而二線企業張力太小，缺乏行業號召力，國產奶粉陣營的市場萎縮十分嚴重。

　　在這種情況下，前幾年一直在和三鹿爭奪國產奶粉銷售額第一的伊利和圣元卻一直面臨著三個嚴峻的市場現實：第一是因為受三聚氰胺的影響，自身市場影響十分嚴重；第二是國產奶粉高端產品陣營的萎縮直接關系到國產奶粉未來的行業市場地位；第三是跨國企業大多出品了400g定價40元左右的中檔產品，隨時有爆發式增長的勢頭。伊利和圣元面臨的一方面是企業自身的生死問題，一方面是行業地位的發展問題。攘外還是安內？可以說，這個時候的伊利圣元已經沒有了選擇。對于有行業地位野心的企業來說，最重要的就是要保住國產奶粉的行業地位。于是，一場以攘外為核心的戰役迅速拉開了序幕。圣元和伊利先后調整了自己的戰略思路，用促銷的方式打響了保國產奶粉陣營的戰役。

　　當時伊利的策略是，強化奶源的宣傳，宣稱奶源全部合格，在CCTV大力投放電視廣告；利用強大的渠道和穩固的經銷商團隊重新搶占終端資源；利用老品牌的內涵和較低價格的產品定位攫取市場占有率，穩定中檔市場；迅速采取了大力度賣贈的銷售方式刺激消費。而圣元的策略是，將優博、優聰的奶源直接采用全進口，保證奶源的安全；砍掉了優強這個定位低檔的副品牌，將圣元集中在中高檔定位；增加了定位為中低檔新品牌名山，意欲奪取中低檔嬰幼兒奶粉市場；同時還收購荷蘭乳牛這個品牌，操作成人奶粉市場；在cctv大力投放電視廣告，優聰、名山、荷蘭乳牛的廣告投放巨大；利用強大的資金實力和團隊執行力搶占渠道終端資源；迅速采取了大力度賣贈的方式刺激消費。

　　這兩家企業的戰略調整迅速成為一支抵制國際品牌高檔市場快速發展的力量，也有效阻擋了國際品牌中檔產品可能出現的爆發式增長。同時，這種戰略調整也對剛剛嘗到危機甜頭的國產奶粉飛鶴、貝因美、完達山、搖籃等企業快速成長的現狀是致命打擊。

　　國產陣營跟進

　　面臨伊利、圣元這兩家企業的大力賣贈，剛嘗到甜頭的飛鶴、貝因美、完達山、搖籃等企業的市場阻力突然增大。這些昨夜還在做美夢的企業一夜之間意識到了市場的殘酷性，這個價格戰跟還是不跟呢？

　　對于這些在08年9月之前一直備受壓迫的企業來說，他們已經意識到這是他們未來五年唯一的一次機會，如果不跟，剛剛到手的市場很有可能轉手他人。

　　同時，對于飛鶴、貝因美、搖籃、完達山等企業來說，2008年9、10、11月的大幅度增長也讓他們看到了未來的曙光。在2009年的規劃中，甚至有幾家企業將任務定義到了08年的3-4倍。可以說，短暫的勝利已經讓這些企業家昏了頭腦。

　　從戰略結果來看，飛鶴、貝因美、完達山、搖籃、明一、南山、雅士利等企業都先后跟隨了伊利和圣元發起的價格戰。于是，才出現了一個月內國產奶粉陣營全線大力度賣贈的瘋狂局面。這種局面在個別市場一度演變到一贈一的激烈程度，讓人瞠目結舌。

　　中國乳業在過去的市場發展中多數企業就一直堅持的是跟隨策略，跟隨一直是這個行業常見的市場戰略。另外，在一線品牌的強力促銷和國際品牌的強大品牌面前，他們實在也沒有更好的策略。

　　除了市場一線的跟隨賣贈策略，飛鶴、搖籃、完達山等企業還參與了CCTV電視廣告的跟隨。一時間全國一片奶粉廣告，全國一片超市奶粉貨架漲價。這種激烈的競爭一直持續到2009年4月底，一場以“攘外”為戰略出發點的戰役也因此演變成了國內奶粉行業的“軍閥混戰”。

　　價格戰“中毒”

　　在企業經營中，大力度賣贈促銷是消化銷售不暢產品的解藥或局部攻城掠地的武器。很多企業在利潤、銷量、品牌、市場占有率、戰略等多種權衡下，才會以非銷售不暢的產品或全線產品進行大力度賣贈。另外，在以大力度促銷為核心的價格戰必須有嚴格的時間限制，一般情況下不可超過60天。因為超過了60天，就會造成消費者對促銷的依賴，并必然削弱產品品牌在消費者心理上的價值定位。

　　但是從盛華永道營銷策劃機構四月份對行業的調研來看，大多數企業的這次促銷價格戰都不是為了消化銷售不暢產品和局部攻城掠地，而是全線產品跟進的戰略之舉。四月初，飛鶴、搖籃、伊利在局部市場開始試點促銷推出策略，可是促銷一停銷量則停，而且消費者很容易轉移到別的品牌，促銷一上銷量則能夠維持。以飛鶴和搖籃為例，其在河南、安徽市場就出現了這種局面，同時也有其他幾家企業不同程度地陷入了過度促銷的怪圈。我們習慣上將這種癥狀稱為“促銷中毒癥”。

　　調研發現，飛鶴、搖籃、圣元、伊利、雅士利等品牌的大力度促銷均超過了60天的警戒線，大多都在120天左右。現在的情況是，如果有一家或兩家企業降低促銷力度，則其銷量很快停滯，而消費者很有可能被快速轉到其他品牌。所以，雖然有很多企業已經面臨著資金壓力和市場壓力，但是也不原因輕易地退出這場價格混戰，原因很簡單，如果這個時候退出，那么很有可能過去4-5個月的所有投入都可能打了水漂。而問題是，在行業中，除了圣元在2008年之前因利潤率高、企業跳躍發展而企業資金實力雄厚，伊利有強大的國企背景和資金實力之外，其他幾家企業的資金積累都十分有限，可以說，在過去的4-5個月中，這些企業都將自己的所有家底拿出來打了這場價格戰，到現在雖然銷售額有提升之外，資金積累并不太多。因此，很多企業已經開始意識到自己現在存在的經營風險了，個別企業也開始意識到自己很有可能面臨著大面積的潰敗。可以說，如果不是國際奶粉原材料的價格大幅度下降和國內原奶收購價格的大幅度下降，已經有好幾家企業支撐不下去而陷入危機了。