在日前落幕的濟南書市上，筆者接觸到的多半以上經銷商都表示今年業績下滑的比較嚴重，最明顯的感覺是“旺季不旺”了。通常淡季比旺季銷量要下滑20%左右，這就意味著多半經銷商的業績同期下滑至少在20%左右。經銷商處于銷售鏈的中間部分，其銷售業績不僅要受制于供貨商同時還受制于分銷商及終端銷售波動帶來的影響，所以業務量的影響因素非常多。經銷商如何應對逆勢下的市場，保證業績不受沖擊或者將影響降低到最低程度呢？書市上，眾多代理商紛紛表達了各自的應對措施。
　　加強內部管控和團隊建設

　　最近，筆者先后走訪南京、杭州等地的經銷商了解到，一個省級代理商一般用人都在10人以上，包括辦公費用、人員工資、店面租金、招待費用等在內，一年他們的開支在40萬左右。以一個省代每年銷售額1200萬碼洋7%的平均利潤率來計算，他們的毛利潤在80萬左右，除去開支費用一年利潤在30～40萬。如果內部管控不嚴公司的利潤就微乎其微了，在市場不好的情況下，有可能從市場上消失。

　　在逆勢的市場環境下，銷售量的下滑造成代理商利潤額的下滑，同時成本的增加也造成了利潤率的下滑。當我們無法改變外部環境時，也只能從內部開源節流，加強管控，提高效率。重慶弘景文化傳媒有限公司是目前重慶規模最大的從事期刊、圖書及音像制品發行和銷售的專業文化公司，其內部“積極銷售系統”和“利潤中心”的做法具有一定的代表性。

　　重慶弘景根據期刊的銷售特點引進了一批從事多年快速消費品銷售的業務精英，加強公司管理的執行力度。要求員工不僅要善于與各種客戶溝通，還要針對不同類型的客戶采取不同的市場策略和價格策略，為他們提供有針對性的服務。建立起無論針對哪種類型的顧客，總能提供適合顧客閱讀方案的“積極銷售系統”，這是一種借鑒于快速消費品又具有期刊業特性的銷售模型。同時，把公司內部的每個銷售部門用“利潤中心”的原則加以考核，每年初與各部門建立業績目標，將銷售指標詳細到每個月，逐月進行業務考核和業務指導。“積極銷售系統”和“利潤中心”的構建，使得公司各個部門都建立了成本的意識，以利潤和業績為中心，提高了公司的整體盈利能力。

　　建設自有渠道和新渠道

　　在書會上了解到，下滑幅度比較大的渠道是公共的零售報刊亭和零售攤點。受銷量下滑的影響，終端的利潤額普遍下降，對于銷量小碼洋低的刊物，終端進貨積極性非常不高。公共的零售渠道和終端，經銷商也無法進行掌控，這也加大了鋪貨的難度和成本。

　　雖然對公共渠道的影響很大，但對經銷商自建渠道的影響卻不大，加上經銷商有力的促銷自建渠道銷量還有小幅的回升。據重慶弘景總經理李嘉偉介紹，他們先后在家樂福、沃爾瑪、好又多量販、易初蓮花、北京華聯、諾瑪特等賣場建立了獨立的期刊專柜，又在商業區嘗試建立了多家面積在二十平米左右的期刊圖書精品書店，自有渠道已經基本覆蓋本地期刊銷售渠道，除了零售報亭出現波動外，自有渠道發展還都比較良好。重慶機場書店在國內機場書店中，經營業績和影響力都是非常優秀的書店，尤其是弘景獨立取得了重慶機場候機樓所有機場書店的專有經營權后，加快了機場書店的發展。同時為公司的發展贏得了全新的平臺，也使公司的經營和戰略真正走出了僅僅依靠書刊批發市場維持的個體書店的發展模式。

　　2008年初重慶新華集團和重慶弘景文化傳媒有限公司達成了全面戰略合作，成為圖書文化界跨體制合作的戰略合作伙伴。從去年一年的銷售數據看，僅重慶書城的期刊銷售就超過眾多一類城市超大書城的期刊銷量，名列全國前三之列。密布各區縣商業圈最佳位置的新華書店又為期刊銷售提供了優質的資源和客源，加之豐富的產品品類和出色的產品陳列、靈活的銷售促銷策略等措施的實施，使期刊與書店已有產品相得益彰，形成相互促進的局面。

　　傳統渠道和特殊渠道還不能滿足讀者多種形式購買的需求，還可以開發出新業態形式的銷售渠道和零售終端，如在高檔影劇院設立過休閑文化類期刊專柜，在音像制品連鎖店聯合設置音樂類、娛樂類和青春類期刊專柜，在醫藥連鎖藥店合作銷售大眾健康相關的保健健康類期刊。這些獨立終端的建立不僅建立了封閉的終端渠道，還有針對性地用產品與有需求的讀者建立了直接關系，促進期刊的關聯銷售。

　把間斷閱讀培養成習慣閱讀

　　市場下滑的另外一個現象就是較訂閱渠道零售渠道的下滑幅度比較大，訂閱渠道發行量并未出現大的波動。加之訂閱渠道無退貨、預付全年款，對穩定發行量起到至關重要的作用，所以在尋求突破時，經銷商和雜志社都加大了訂閱的推廣力度，也就是把零售讀者轉變成訂閱讀者，把間斷閱讀培養成習慣閱讀來保證發行量。

　　“書友會”、“會員卡”、“讀者沙龍”等是經銷商培養固定讀者有效的方式和常用的辦法。現在讀者獲得信息的渠道非常多，尤其是網絡對紙媒體的沖擊非常大，經銷商可以采取各種讓利和促銷的市場手段延續讀者的訂閱，利用這樣的組織和活動為讀者提供其他信息渠道所沒有的快樂閱讀的體驗，讓讀者找到閱讀的歸宿感和樂趣，來穩定讀者群。

　　另外，如何將零售讀者轉變成固定讀者，部分的經銷商也做了很好的嘗試。如在重點的終端和攤主共同舉行有獎征訂的活動，對讀者和攤主進行訂閱回饋和獎勵等措施，也取得了較好的效果。

　　做好聯合營銷和假日營銷

　　原有銷售渠道的萎靡必須有新的銷售渠道彌補原有渠道的下滑來穩定發行量，聯合營銷或者說異業營銷也是本次書會上經銷商談論較多的一個話題。

　　“我們聯合刊社積極開展集團訂閱和企業合作的方式，來開發新的業務增長點?，F在已經拿下了銀行、中國移動等大客戶的訂單及報刊配送業務，也有效延緩了市場總量下滑的趨勢。”李嘉偉介紹，“大客戶的開發比較困難，但只要給她們提供好的服務，挖掘他們的需求，這部分的市場空間非常大。”

　　聯合營銷或者說異業營銷也就是選擇和期刊讀者群相似的其他行業的企業，雙方各取所需達到共贏的營銷方式。如中國移動采購期刊作為禮品贈送VIP客戶，攜程旅行網、銀聯信用卡將雜志作為禮品通過積分兌換的方式提供給會員和用戶，著名企業采購管理類、營銷類刊作為禮品獎勵給員工和代理商，某企業與管理類雜志內容合作將雜志作為內刊形式派發員工及客戶，利用節假日和賣場終端開展與其他日用品捆綁銷售活動等等，都是比較成功的聯合營銷的案例。