許多代理處目前運作的優勢主要是物流的相對到位，甚至許多代理處的物流概念只是貨品鋪到貨架上這個粗化過程，至于怎么形成順暢的現金流，一直缺乏“流程”的介入，用“流程”來建立“貨品流”到“現金流”的快速通道，對代理處來說是一次較大的跨越，這種跨越不僅是銷量的提升問題，也是區域市場地位的塑造問題。
　　物流只是代理處運營中的一個環節，還只是產品層面上的因素，屬于代理處運營的起點或基礎層面；而流程是代理處運營中的各因素環環相扣的問題，屬于升級的層面，是一個代理處運營的高度問題。

　　從長期來看，物流方面的過于“偏重”現象也會造成其它管理環節的滯后，包括人才對所在崗位的傾斜度，物流之外的其它環節的次要地位使代理處整體流程的執行顯得蒼白無力，代理處的運營也就沒有高度，因為未來的競爭是“集成因素”的競爭(包括區域樣榜試點漸變過程所面臨的競爭)，在綜合因素的比拼下，做好做對關鍵環節才成為必要！

　　因此，筆者建議，對代理處植入流程管理，發揮各環節的人才優勢集成所帶來的團隊力量，這盡顯于代理處運營的方方面面，尤其是終端服務的各個層面。

　　當然，在實踐中想通過流程再造來獲得成功也不是計劃預料的那么順利，流程的引進并執行其實是一次品牌的區域擴張過程，任何小打小鬧的所謂正規化管理也只是紙上談兵了。從一種習慣到另一種習慣的轉移和突破是一件痛苦的事，關鍵是代理處負責人敢于放開思路，敢于授權，把責任和能力流程化，在執行品牌戰略和爭取總公司的支持下，持續地導入正規化管理，從而最終完成代理處運營的升級過程。

　　因此，我們接下來必須思索的是：

　　1、代理處運營的成功是否有必要從粗放式的區域經營轉向精細化的品牌運作？

　　2、在人才的使用上是否需要更加技巧化和職業化？留人機制在哪里？

　　3、代理處真正決策者是誰？決策執行是否真正地實現鏈接？

　　4、代理處的核心競爭力在哪里？是個人，還是團隊；是貨品還是營銷，是物流還是流程；是制度還是經驗，等等，這些有沒有形成？

　　5、代理處運營思路如何從“老板七分做人三分做事的客情營銷”轉向“代理處優勢運營流程所達成的誠信營銷”，在公司銷售政策的支持下，又如何讓代理處的流程與制度保證客戶有賺錢的能力？

　　6、在競爭定位中，我們如何提前想到做到，并想得更準做得更好（哪怕某個階段跟隨市場也行?。绻诰植繀^域，競爭對手做得與我一樣出色的時候，代理處又是如何轉型超越？

　　7、如何在流程中實現資金鏈的良性管理，使資金使用產生更大的效率？即實現公司、代理商、客戶和顧客在合作或交易過程中的快樂最大化，共贏利益最大化？

　　筆者這里暫時作些提綱式的回答：

　　1、從粗到細也是由點到面的過程，該粗時就粗，該細時也要考慮自己企業所處的發展階段，就時論事，并且因地制宜。時機成熟時，細到爭做市場“第一”，搶占市場地位。

　　2、人才用到好處就要看其工作的責任心是否到位，當然代理處引進人才需要一個好的激勵機制，并讓員工看到其職業的好前景。

　　3、管理者的權威性很重要，管理者要學會把自己個人的優勢轉化為團隊運作的整體成功，創造給下屬職業發展的平臺與機會，有管理接班人的團隊才會有持續的成功。

　　4、代理處的核心競爭力就是形成自己的管理優勢，沒有優勢，用跟隨的慢步去適應快速的市場變化，危險也很大。

　　5、老板光靠客情的維護來支撐生意的運作，缺乏管理流程的建設，一旦公司遭遇不好的銷售政策或突發事件，客情也往往會變成無情，下面的客戶或團隊也會倒戈，代理處無法適應新的市場發展，也會被競爭對手逼在狹窄的空間，因此，老板只有不斷地學習，看似先前無聯系的一些管理行為也會成為代理處生意剌手時的“救命草”（厚積薄發）。

　　6、如果未來的事情不今天開始啟動，也許三年或五年以后，競爭對手行列中原來的“小弟弟”或“小妹妹”也會把“原先有優勢的你”推向沙灘上，把你淘汰，所以，姜并不一定是老的辣，四十多歲的人也要有二十多數的心臟，激情要在歲月的推進中卻無減！

　　7、兩點（貨品與現金）之間怎么才能最短，直通消費者心底的應是良好的服務線，即優秀的服務流程來持續保證消費者對你的信賴，把本企業的優勢持續地集成起來，形成服務線，使架上貨品到現金的距離最短，理順現金流，讓合作的快樂在優秀的服務中釋放，以滿足顧客的需求，而其間的實現過程就是“冰凍三尺非一日之寒”的管理推進。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：cn3steps@126.com