柳傳志復出“賭命”市場
　　前不久，除大中華區贏利外，聯想全球其余三大區域市場出現利潤、營收、銷量三降的虧損局面，一改聯想集團業績常勝的歷史。在市場和董事會的巨大壓力下，2009年2月5日柳傳志正式宣布再掛帥印重出“江湖”。對于復出，從2008年8月之后到2月份，柳傳志說他考慮了近半年的時間，看來他已想得非常清楚了，也可能是看淡了許多東西，而讓這次復出有了更多的看點。　　

　　在一次接受某媒體采訪時，柳傳志曾這樣為自己堅定信心，“這事兒肯定能做成，做不成我就不會下來，我從來沒有在失敗的時候退下來過。如果我85歲，那這事兒麻煩了，我今年65歲，即使兩年不成功，三年也能成功。”　　

　　很多人都能感受得到，柳傳志絕對不是賭氣更象“賭命”——是仔細權衡了個人榮譽等與拯救聯想的輕重之后的壯舉，讓筆者也備受感動，這一點可能有許多人難以做到，也因此，讓市場有了更多的美好期待。　　

　　可是，良好的意愿與殘酷的現實總是有差距的，雖然我們也很想看到柳傳志和聯想能順利地度過這一暫時的難關，但其中存在的一些問題仍值得我們思考。　　

　　阻礙救市的幾大絆腳石　　

　　眾人矚目的救市行動能否成功，將再一次考驗柳傳志和聯想集團，乾波慧達品牌營銷顧問機構分析認為，如能有效跨越以下三大“絆腳石”，柳傳志的復出也將會成為聯想的又一次成功傳奇，不然就會淪為廉頗的現代版故事。　　

　　1、人的問題。首先是柳傳志自己的問題，雖然他口頭上說不擔心自己65歲高齡及精力一事，但依然給人有點“霸忙”（長沙話，即硬來之意）的感覺，他的身體能否在聯想集團、神州數碼、聯想投資等之間良好運轉值得懷疑。雖然各相關公司都有領軍人，但在3-5年內每個公司都會遇到不少重大問題，這些良將能完全對此類事情做得了主？難道不會去騷擾他？誠如他自己說，會把60％的時間與精力放在聯想集團這一邊，但筆者以為這一點更懸，因為以前年輕的梅約里奧和楊元慶100%投入時都未能使聯想繞過這次危機的重創，未經國際市場戰火一線經驗洗禮和已經年老的柳傳志，只需60%的經歷就能把新環境下的聯想拉出虧損的泥潭，這多少有點“神”。近年來中國軍團在海外并購之后紛紛鎩羽，也說明中國品牌的海外并購之路并不怎么成功，也說明能很好駕御國外市場的俊才尚處于成長階段，且綜觀柳傳志的整個職業歷程，其經歷基本都是發生于國內市場，雖然當楊元慶們在海外沖鋒陷陣時他也在“垂簾聽政”，但耳濡目染與近身肉搏還是有一定區別的，不然也不會有今天的危機和虧損或者是不會這么嚴重。　　

　　其次，“楊柳配”真的會是一劑調補聯想的良藥嗎？這尚存許多疑慮。筆者以為，楊元慶走出“驚恐”和信心恢復還需要一段時間，因為楊元慶一直是老柳和聯想董事會眼中的“好孩子”，這次考試未及格以及快速從集團主席的位置上下課等，讓他多少有點郁悶和灰心吧，他重整旗鼓繼續跟著柳大帥干，以及未來兩人在市場和管理觀念上的一些差異也必將不斷暴露出來，筆者認為，現在的“楊柳配”已經很難達到以前的那種境界了，因為市場在變、環境在變，人也在變。同時，老柳將面臨另外一個挑戰和難題，如果這次救市失敗，老柳是“自殺以謝天下”，還是要楊元慶頂罪來保全自己，亦或是各打50大板？！筆者當然相信他們兩人的人格魅力，但真到了那一天時，其結局如何尚難以預料。對此，他們二人也可能已各自私下里思考過這一問題。希望這里的擔心是純粹的多心。　　

　　再者，由楊元慶、COO Rory Read、陳紹鵬、劉軍和Fran O′Sullivan等人組成的多國式“8人班委會”，與柳傳志在配合上能否達到無縫對接，也仍存有一絲懷疑。因為不同的背景和觀念等，以及當“將在外君命有所不受”時，八位班干部是否會一絲不差地執行柳傳志的指令也給我們留下一些想象空間。另外從聯想遇到的企業文化問題上來稍微佐證下。大家都知道，聯想體內已存有由中國聯想、IBM和戴爾文化組成的“真氣”，由于至今還未找到化解這些多元文化“真氣”的“易筋經”，而導致出現一系列管理問題，也是造成今天困局的一大原因。也因而會造成八位班干部在市場及經營觀念等的一些差異，這是自然的，也將會耗費聯想更長一點的時間，如果要老柳欲與他們實現完美配合，除非老柳能掌握“易筋經”本領，但短期內肯定做不到，不然文化問題也早會淡出我們的視野了。與此同時，聯想董事會的國際化背景也將在一定程度上加大柳傳志在下面團隊和董事會之間的溝通與協調難度。
　2、內部的問題。攘外必先安內，雖是古訓，但并不太適合目前的聯想和柳傳志，因為時間和市場不等人，頂著巨大壓力的柳傳志現在最好的策略是一邊安內一邊攘外。其內部整合問題，自收購IBM PC事業部以來就一直成為桌面上的大問題。在保留IBM人和引進戴爾部分高手后，其文化整合的難度也不斷加大，雖經多年治理但成效依然很小，由文化導致的沖突事件經常可見之于有關報道。這必將花費柳傳志很多時間，而且也如前所述而影響到他的管控效果，此時此境下他能否扭轉這一文化“乾坤”，將決定他是否能成功救市或要以多長的時間實現他對董事會的承諾等。當然，柳在對待內外問題上，有可能會采取高壓手段以絕對的權威來促使團隊按他的意志去執行，以保證先盡快摘掉虧損這頂“ST”帽子后，再去回過頭重點來處理內部問題，而盡快給市場和董事會以信心，和重新折服手下那幫高管“小子們”，因為在危機和“羞辱”的業績面前，盡快使他們振作起來才是救市的當務之急，對柳的新政來說。

　　3、市場的問題。柳傳志在對內解釋造成目前聯想困難的原因是，將外部危機的影響作為一大重點，同時也將其市場主要分布于發達國家而作為其論據之一，乾波慧達以為，這種解釋有點牽強，只要看下惠普的業績聯想可能會臉紅一下吧。當然，聯想在國際化的征程中，市場戰略等的失誤是初涉國際化的中國品牌必交的學費，但其一直比較搖擺的品牌戰略如將IBM的THINKPAD從高端調整到中低端等，在市場上帶來的品牌戰略清晰化和國際化等問題，亦成為柳傳志必須直面的重點問題之一，在一朝被蛇咬后而大規模從發達國家市場撤退到一些發展中國家，是蛇咬后的自然應激反應，也可能造成新的戰略問題，在未來這個問題將更加明顯。因為，以前，豪情沖天的聯想在收購IBM之后，一直想把聯想塑造成高端品牌，但也一直在國外“混”得比較艱難，這次三大全球市場的失守，聯想在反省的時候似乎又將步入新的迷途。比如照聯想現在的想法，逐步從大部分國外發達市場外撤至古巴等發展中市場，用那個一直沒有怎么成長起來的聯想品牌在降價也降格后在此類市場上銷售，對走出危機的陰影會有一些幫助，但由于先前市場攻勢的減弱，3-5年后如欲再卷土重來或是提升形象，其難度可能會比當初還難，因為先前就一直未打入該類市場的主流陣營而且又因危機而降格等。