庫存之害
　　張總是一家知名陶瓷品牌省代理的營銷總監，2008年在經濟危機的壓力下仍然實現了38%的銷售增長，可是張總一點也高興不起來。按規定，公司對營銷團隊的年度獎金是由公司的獎金池里按比例切出來的，今年財務計提了庫存損失，核算出來的公司盈利下降了5個百分點，每個銷售人員的年度獎金只有去年的一半水平！

　　很多建材經銷商面臨同樣的問題，庫存太多，成為心頭之痛，有的公司用了數千平方的倉庫專門堆放這些產品，越放越不值錢，最后將原價100多元一片的存在色差的地磚以10元一片的價格賣給附近的工廠鋪地了事?，F在的營銷環境下，企業的凈利潤已經下降到7個百分點左右，但是庫存的年增加額也接近銷售額的7個百分點，換句話說，忙了一年，賺了一堆貨，來年業績增長需要增加的資金還得繼續借，難怪現在的老板天天談庫存，畢竟，庫存過大，導致資金鏈瀕臨斷裂，員工大量流失，關門大吉的情況是誰都不能忍受的。

　　庫存從何而來

　　社會流行的裝修風格眾多，要求上游的建材不停的更換花色，一個花式又有多個顏色，形成一個系列，展示時為了展示效果，必然系列化展示，這樣庫存必然多樣化，然而，銷售總是不均衡的，有的花式從第一次上樣到撤下后都沒賣出幾單，就會造成倉庫的庫存，這種情況還是屬于普通的滯銷品。還有一個特殊的問題就是存在小色號的產品，同服裝一樣，同樣一個顏色的產品，每一批次的產品都是存在色差的，而在鋪貼地面的過程中，是不能允許有色差的。所以，一年下來，各個款式賣剩下的小色號產品會是非常龐大的數字。

　　運營過程中的失誤也會帶來庫存增加，切割加工出錯，搬運損邊角，色號出錯，帳實不符導致喪失銷售時機，貨物放錯地方，錯過銷售期才找到……

　　依靠上游企業的戰略調整：規劃產品

　　諾基亞手機是時尚品，也強調變款式，但是，諾基亞的在產款式是固定的數字，保持在20款左右，通過不同的系列和價格段，鎖定了不同的細分市場，然后將產品從高端上市開始有結奏的降價，直到成為街機，完成一個產品生命周期。對比諾基亞做主流市場的產品規劃和節奏，建材企業似乎在做長尾市場，在規劃產品時就犯了一個錯誤：主流市場是有限產品選擇，而不是長尾市場的無限產品選擇。

　　可能很多人會不同意這個說法，因為所有的企業各自推出的花色并不是很多。但是，從全行業來看，長尾市場的特征是明顯的——市場裂片化程度高，產品款式多而單款規模小。

　　解決這個問題的關鍵在于企業跨越自己的資源瓶頸，形成跨行業聯盟，形成更好的產業環境?，F今的事實是，家具，瓷磚，燈飾，櫥柜，家裝公司，在同一種風格下，一個行業的花色和另一個行業的花色無法融合，凌亂而沖突的聲音無法引領風潮，形成當紅風潮。建材業應該由各子行業中的領袖企業形成聯盟，發現早期的消費趨向，共同推出當年主推的風格和元素，吸引媒體介入，形成當年的幾類流行風向標，接著，跟隨型消費者紛紛加入，這一波潮流終成氣候，實現了消費者效用和企業效率的平衡，即滿足消費者選擇需求，企業有單款規模。

　　在這種情況下，應對專賣店固定的展示位數量，高中低端產品的數量和價格帶基本是不變，一款產品先從高端上市，通過設計師渠道推廣，1個季度后降價轉入大眾市場，通過專賣店主推，最后進入特價市場，通過小區渠道和其它特價渠道甩清尾貨。從根本上大大降低常備貨品種數量，降低滯銷品庫存。

　　用運營解決問題：向倉庫管理要效益

　　陶瓷企業的滯銷品庫存，有很大一部分是管理不善造成的，或者說是失誤造成的。庫存管理通常是并發癥，絕不僅僅是滯銷品庫存多一個癥狀，一定還會有出貨能力不能滿足需求，人員心氣低，貨物損耗大，帳實不符等癥狀，這些都是企業的歷史造成的。降低滯銷品庫存最為見利見效的選擇莫過于加強管理，向管理要效益。建材經銷商中的“優等生”無一例外是資源拉動型的，靠的是“三大法寶”：產品占位，壟斷優秀店面，賣場氣氛營造。而對于管理，以前一直不愿投入時間和精力去學習，認為管理會制約執行速度，反而成為成功的障礙，而要想降低滯銷品庫存，就必須做管理的細活。

　　有3個關鍵要素可以幫助建材企業成功的搞好庫存管理：文武官互調制度，工作切分，流程固化。

　　有一個建材業的老板說過這樣一句話：長期搞不好的部門往往通過換頭能搞好。需要調入一名開拓型的人才來負責倉庫。舉個例子：您的公司此時的規模是1億，可倉庫的現有能力應對的應該是5、6千萬的規模（所以天天忙于救火），您要按2億的規模來組建這些部門，因為部門的組建是需要花費時間的，而您的公司會在這一段時間內繼續前進。那么，這么大的一個部門規模比原有的規模可能大了5倍左右，這樣一個部門的巨變，最為重要的當然是人才的獲取，我們很多老板就是在這個階段滿世界找人。我們團隊在實戰中摸索出了一套成功的方法，就是文武官互換制度，簡而言之，在銷售系統抽干將回來承擔后臺部門的擴建，原后臺人員有一部分可以到銷售系統中去。這樣做的好處巨大：一：可以快速擁有人才。建材企業開拓性人才云集在銷售系統，調來后臺進行開拓性工作正好合適，遠比在市場上找“熟練工”好得多。二：工作質量高 ：銷售出生的人員往往更能做出適合企業特征的系統，更能協同前臺。三：戰略安全性好 ：因為有了文武官的互調，會推動企業內部薪酬平衡，未來的高管人選不會斷層。

　　其次，要進行工作切分，解決瓶頸和效率問題。陶瓷企業的庫存管理不善，大多數是失誤造成的。而造成失誤的起始原因往往都是因為工種不足，一個倉庫只有兩個工種——搬運工和倉管。原來公司創業的時候，一方面因為規模小，花式少，工作復雜程度有限，另一方面出于成本壓縮的考慮，沒有專門的人員負責庫位管理，搬運工往往需要記住一部分的產品位置，這種就導致了搬運工這個崗位的高要求，要求有很強的記憶力，又要搬運貨物。最終是招不到合適的人，原有的員工有伺無恐，月工資不斷上升，日均搬運噸數不斷下降，士氣低落，最終導致各種并發癥發生，公司內部無人愿意接手處理。一定要設立搬運工，理貨員，倉管員，賬務員，倉庫主管5種職位。搬運工專職負責搬運，理貨員負責出入貨的對單與核算，退貨的處理，庫位的變更和衛生。賬務員管記賬，倉庫主管總負責并且分管加工類產品的數目和殘損品的處理。整個倉庫才會重新運轉良好，在實踐中，搬運工從月薪制改成計件制，最后改成外部員工，搬運成本從9元/噸下降到7元/噸,節約的成本完全足夠支付增加的崗位工資,搬運工也通過積極性的發揮,收入從每月1600元上升到了3300元.