廠家的業務員中有被稱作“老油條”的一類人，類似軍隊里的“兵油子”或“兵痞子”。這類業務“老油條”一般是工作年限長（一般五年以上），學歷不高，但社會閱歷很深，業務能力是有的，但要命的是這類“老油條”做事的動機不是圍繞廠家下達銷售任務如何達成基礎上個人收入的最大化，而是以圍繞個人利益最大化基礎上的、想盡一切辦法的“巧取豪奪”。他們沒有在廠家長期發展的想法，只是想“掙快錢”“撈一票”就走人。他們熱衷旁門左道，在營銷江湖上積累的“作案”經驗遠遠超過他們的“作業（務員）”經驗。
　　A業務員曾是S公司——某大型外企分公司的負責J市場的城市經理，他利用S分公司經理業務不熟練和任人唯親的人性弱點，大搞和分公司經理的關系，讓分公司經理對A絕對信任和非常縱容。A搞定了分公司經理后，利用財務和內部流程的漏洞，大肆向一個即將倒閉的賣場賒貨，待這個賣場倒閉之后以貨款不能回收為由，將巨額貨款不了了之。不久，A離職后馬上開了一間貿易公司，自己堂而皇之地做起了老板。事后，才知道他把賒銷到賣場的貨大部分轉到了自己事前設好的倉庫。S分公司的經理后來知道自己被耍了后后悔萬分，S總公司也將其降職處分。

　　M業務員曾是N公司的負責某個省的區域經理，每次出差回公司他都表現的如謙謙君子，特別是對高層領導畢恭畢敬，經常跑到領導的辦公室里主動匯報工作，有意無意地對他管轄的區域歌舞升平、粉飾太平。高層領導一度對他有所好感，下面的其他業務員也誤以為高層領導對M偏心、偏愛。但年底銷售任務達成率揭曉時，M是公司唯一一位銷售出現滑坡、負增長的區域。M隨即被調離其管轄區域，降職處分。在把M調離他的管轄區域后，N公司重新派遣了兩名認真負責的區域經理，M的“狐貍尾巴”終于藏不住了。M曾多次脅迫他管轄區域的經銷商在他到后給他開房住宿，不開房的就不給好臉色或壓根不去。M用這種方式大肆騙取公司的出差補助。M還包庇自己區域做得差的經銷商，不予整改和撤店處理，只要能伺候好M，做得差的經銷商就可以相安無事。M還主動讓部分經銷商不給公司下單，把訂貨單下到他指定的其他廠家，以此來中飽私囊。M最后被N公司開除處理。

　　對這些廠家業務員里藏匿的“老油條”，是廠家業務團隊里的害群之馬，是必須鏟除而后快之的“毒瘤”，否則他們對整個業務團隊健康機體的侵蝕是絕對不能小覷的。如廠家不能及時發現和處理這些業務“老油條”，業務團隊的其他人就會感覺失去公平、心態失衡、群起而仿之，后果不堪設想，絕對是廠家的營銷災難。

　　哪對這類“毒瘤”如何徹底鏟除呢？沒有一招就能妙手回春的良策，要標本兼治，用好鏟除“老油條”的五把尖刀。

　　最狠的第一把尖刀就是“定期換防”。這絕對是個軍事用語，古今有之。從古代帝王對臣子的封疆而治，到毛澤東時期的各大軍區司令的換防，體現的都是這個道理。管理好的廠家都對業務團隊有“定期換防”的制度。“定期換防”的時間不宜過短，也不宜過長。最短應該是一年的時間，否則業務團隊因擔心自己會被馬上調離，而導致對所管轄區域，竭澤而漁，短期繁榮，留個大窟窿讓下任去收拾舊河山、擦屁股。最長不要超過三年，否則很容易導致業務團隊里的“不法分子”，與當地的經銷商或客戶形成盤根錯節的人脈關系，聯合騙取公司。另外業務團隊在一個地方待得太久，容易變成“井底之蛙”，會形成對市場的固化思維和慣性思維，對業務團隊的成長和公司的發展都不利。形成“定期換防”的制度會讓業務團隊有所顧忌，不敢任意妄為，雖不能全部杜絕不良事件，但也可以讓不良事件的發生的概率大大降低。對營銷高層換防時在配合一些離職審計制度，就能更好的杜絕不良甚至惡性事件的發生。

　第二把尖刀就是營銷高層的“定期巡回”制度。上述案例中N公司的M君就是自認為自己的區域銷售不好、天高皇帝遠，營銷高層一般不去他管轄的市場。這讓M君信口雌黃、鉆了空子。業務員管轄區域的經銷商或客戶一般會成為業務員“老油條”自覺不自覺的“幫兇”。因為很多經銷商或客戶也非常現實，“縣官不如現管”，怕得罪了現在的業務員對自己不利。有些東西敢怒不敢言。當營銷高層定期在市場巡回時，業務員的很多馬腳就露出來了。如經適當溝通引導，很多問題會暴露出來。廠家的營銷高層不僅好的市場要去，不好的市場也要去，并且形成定期的巡回制度，就可防患于未然。

　　第三把尖刀就是業務團隊的“定期返廠述職”制度。返廠述職的時間跨度可根據各公司的情況制定。定期返廠述職的細節非常關鍵。這里不贅述。要細到每個店的具體情況，業務了“老油條”可能一次蒙混過關，但不可能次次蒙混過關。通過詢問對細節的把握程度，很多業務“老油條”就會露出蛛絲馬跡，如果訓練有素、身經百戰的營銷高層就能像福爾摩斯探案一樣順藤摸瓜，遏制不良事件在襁褓中。

　　第四把尖刀是業務團隊的“短信日清”制度。因為業務團隊出差大部分在移動當中，對他們的管理用表格約束，他們會比較反感。利用身邊的手機對每天的工作具體內容和事項對各級營銷主管發送短信日清，是對他們一個很好的輔助管理手段。當一位業務員的短信長時間（三天左右）中斷發送或只有簡單的一句話來描述的時候，多半是出了問題。短信日清有標準的格式在此不再贅述。

　　第五把尖刀是第三方的“定期滿意度調查”制度。就是定期（一般為一季度）對駐外業務團隊的表現通過公司內部與業務團隊不相干的部門和人員向客戶對業務團隊每個人的滿意度做抽檢或全檢式的電話訪談和調研。具體調研格式不贅述。通過這個輔助手段，也能反映出一些蛛絲馬跡。特別是對業務團隊如果有一家打分特別低的話，營銷高層要高度重視，這可能是問題點。第五把尖刀是輔助手段，對員工還是本著公平、公正、公開的角度去處理，不可偏聽偏信。

　　總之，以上五把尖刀是某種程度上把業務團隊當“家賊”給防了。業務“老油條”經常用一句話反駁以上“五把尖刀”：用人不疑，疑人不用。筆者經常反駁這句話的是，壞制度使好人變成壞人，好制度使壞人變成好人。大到國家，小到社會、企業等社會組織，這種反面的案例不勝枚舉，筆者不在此贅述。