在快遞行業，宅急送的服務創新曾一度領先國內同行，但在企業轉型期，落后的管理和決策方式引發了一系列問題，使品牌蒙受損失。
　　據相關報道，由于市場萎縮，宅急送2008年累計虧損額近億元；同時，公司內部有3000多名員工以“放長假”的形式被“優化”掉；總裁陳平也因“身體原因”去職休養，由其兄陳顯寶任執行總裁。

　　作為中國本土快遞的代表企業，宅急送曾被視為中國本土快遞的樣板。但在全球金融危機的沖擊下，宅急送因已簽訂過協議的華平投資未能獲批，致使其向零散業務轉型的戰略決策宣告失敗，并以盲目快速擴張所產生的巨額“戰略性虧損”而告終。

　　進一步分析宅急送出現的問題，我們發現，在業務轉型戰略失誤的背后，其公司內部管理不善、運營資金來源過于單一以及公司員工服務意識的欠缺都是造成公司出現目前窘境的不利因素。　　

　　業務轉型失誤

　　與國內其他民營快遞公司的贏利模式不同，此前宅急送的服務客戶主要以企業客戶為主，相比順豐、申通等做零散生意和快件起家的民營快遞公司，企業客戶的借款周期過長且利潤相對較低。于是，從2007年8月開始，宅急送決定改變策略，從原先以企業客戶為主轉向“做老百姓的零散生意”。事實上，這是宅急送成立以來進行的第三次改革，而前兩次轉型，宅急送都曾獲得了不同程度的發展。

　　第一次是在1996年。那時的宅急送已有一定的經營規模，但業務范圍局限于為老百姓代修電視、冰箱、洗衣機，以及代送鮮花、蛋糕等。這無疑與創始人陳平想把宅急送打造成一個規模化、集團化、制度化的大型現代化企業的目標相差太遠。于是陳平毅然放棄了原先的一些主打業務，開始了針對服務對象的第一次轉型。同年，宅急送與松下、東芝、惠普、IBM等大型企業建立了業務關系，做他們的倉儲配送。這是一個重要的轉折點，從此，宅急送的服務由零散客戶向大型企業轉型，名聲也越來越大。

　　第二次轉型是在2003年。宅急送掀起了轟轟烈烈的“綠色割據運動”，進行大膽的業務改革，由以往單純的省會城市網絡向全國4000多個中小城市輻射，在競爭對手的空白點如西藏等偏遠地區建立分支機構。雖然由于擴張過快，宅急送于2004年5月出現了首次虧損，但后來宅急送作了調整，暫緩各地網點的建設，很快就擺脫虧損。到了2005年，“綠色割據”開始發揮作用，極大地刺激了北京、上海等發達地區貨量的增長，很多在初期虧損的網點開始贏利了。

　　前兩次業務轉型改革的成功，讓宅急送的管理層尤其是陳平個人對公司第三次的業務轉型更加充滿了期待。在確定了轉型做快件服務的戰略之后，宅急送在半年多的時間里在全國新建網點近3000個，新增地面物流班車300輛，新包租航空線路200多條，包機費用增加幾百萬元，新招小件操作人員6000多名。同時，宅急送還在東部的縣級城市和西部的地級城市大量建立網點。據其內部員工透露，一個宅急送網點的費用大概在8萬～10萬元人民幣。

　　這一系列近乎瘋狂的擴張行為使得宅急送的運營成本在短期內劇增，其苦心經營的網絡資源與成本控制之間的矛盾開始爆發——大量的網點投入并沒有給公司帶來業務量的相應增加，反而加重了宅急送的資金困局。　　
　內部管理不善

　　宅急送的發展動態，也間接顯示出中國本土快遞企業的某些特點。家族式和家長式管理是民營企業的通病，這導致在決策層面沒有相應制度去防范企業犯錯。隨著時間推移，各種隱患開始凸顯。

　　1.個人決策的主觀性

　　在公司內部人員看來，宅急送當年的成功與如今面臨的窘境都離開不公司總裁陳平。1994年年底，陳平開始思考宅急送的市場定位問題，他把目光投向了松下、東芝、惠普等外資企業，這成為這一階段公司發展的關鍵。同時，宅急送是國內第一家敢于提出24小時門到門快運服務的公司。事實也證明了陳平的選擇是正確的，2000年至2004年是宅急送公司事業發展的第一個高峰，公司營業收入逐年飆升，到2004年時已接近8億元，“本土航母”形態初現。

　　但個人決策的結果往往帶有決策者的主觀色彩。2004年5月宅急送就曾因陳平執意擴建大量網點出現過首次虧損，但當年的整體行情很好，宅急送的一時之虧并未引起陳平的關注。而2007年公司開始推行業務改革，則將陳平在管理中的個人主觀主義表現得淋漓盡致。從宣布改革那一刻起，他似乎已成了“孤膽”斗士，正如其在內部簡報中所寫：“改革的決心下定以后，周圍人的不理解，思想的不統一，各方面的阻力和不配合，這些我不想多說，我一個人也能扛得住。關鍵的是改革最后要達到什么目的，改革的步伐應該怎樣走，這些問題對于我來說沒有參考和借鑒的范本與模式，只能靠我自己摸索和尋求，改革中出現差錯和問題在所難免。”　

　　2.家族式管理的詬病

　　中國本土快遞企業大部分創立于20世紀90年代，在當時的法律環境及市場環境下，快遞這個新興行業的發展，除了需要資金支持外，還需要有穩定的人員及分布網點，家庭成員便成為這個時期的必然選擇。縱觀中國本土快遞近10年來的發展，我們可以看出，家族企業模式在快遞企業成長初期，具有其他模式所不可替代的優勢，但一旦公司立足后想尋求新的突破，家族式管理的詬病就開始顯現。

　　在宅急送創業初期，為搶占市場和鋪建網絡，各地紛紛建立分公司，分公司沿襲了家族企業模式，吸納親友組建隊伍。但當宅急送總公司成立起來后，這些創業元老在人才、資金、車隊等自給自足的區域里呈現各自為戰的勢頭。據悉，宅急送分公司的管理相對混亂，一線員工比例失調，管理層的任命往往依靠裙帶關系，使得公司在處理相關事務方面極其困難。

　　3.公司構架極不合理

　　為了謀求發展，宅急送采取的是子公司、分公司、營業所、營業廳的組織架構，但是各地的分公司、子公司常常在外割據一方。因為在宅急送的歷史上，是先有分公司再設立總公司，因此各地分公司擁有過多的權限，從人事、行政、財務到市場開發，都是“自己管理自己”，宅急送公司內部流傳著這樣一句玩笑：“經理什么都不理，主管什么都不管。”公司構架問題的嚴重性可見一斑。

　　中鐵快運曾經作為宅急送的供應商，為宅急送的貨物提供鐵路運輸。它的工作人員反映：“宅急送的貨物經常被檢查出來禁運品，讓我們很為難，而其他快遞公司就很少出現這種狀況。”據悉，在奧運期間為了安全保障，部分航空公司和鐵路運輸提供商甚至“封殺”了宅急送的貨物。這也從一個側面暴露出宅急送的管理問題。