據《中國經營報》3月28日報道，五糧液盼望多年的造車牌照終于拿到手，似乎可以圓了多年來的造車夢了。
　　我對五糧液的這次“酒后駕車”不看好，不僅這一次，我一向不看好五糧液的多元化，從要做亞洲一流的制藥集團不了了之，到入主華西證券卻在股權過戶前被叫停，或是首期投資1個億的日化項目進展不暢，還有用100億元打進IT行業，以及投資上億元欲成為西南的服裝老大，我都不看好。不是有什么偏見，而是五糧液的多元化一直不得要領，而且多次多元化嘗試后其水平沒有一點長勁，錢花了，教訓一點沒買來。這一次五糧液多元化的自駕游，同樣沒有理由讓人相信可以成功。

　　首先，五糧液認為“汽車制造是中國制造業最后一個大蛋糕”是一個誤判。

　　董事長王國春曾激動的聲稱“汽車制造可能是中國制造業最后一個大蛋糕了”，這個判斷本身就是誤判。一是，顯然汽車制造不是中國制造最后一個大蛋糕，還有大飛機，大型設備、精密儀器、自動化及電子設備、制藥等等，都是未來中國制造的大蛋糕。二是蛋糕雖大，能夠分到五糧液嘴里的所剩無幾。國際汽車大品牌悉數到齊，本土汽車企業艱苦卓絕進步長足，產業集中度幾度集中，供遠遠大于求，各大汽車廠商紛紛調低產銷計劃，留給后來者五糧液的機會在哪里？

　　第二，為人代工與做自有品牌汽車遠不是一回事。

　　從得到的資料來看，五糧液醉心并止步于能夠制造汽車。“幾年來我們一直致力于做大汽車下游產業，涉足了汽車模具、輪胎等產品，這一項的年產值就達到10億元以上。普什在模具制造領域國內領先，客戶包括重慶長安、廣州本田、華晨汽車等。”五糧液黨委副書記范德寬的話能說明什么呢？除了證明五糧液能夠為人代工，是大品牌的配套廠之外，什么都不能說明。

　　造汽車是個高度綜合的行業，規模大，投入大，周期長，其核心能力集中體現在發動機、底盤、變速器、整車設計和行業資源的整合能力上。五糧液擁有什么呢？我沒有看到五糧液關于關鍵技術貯備、車型貯備和開發能力的貯備。我不懷疑五糧液能夠依葫蘆畫瓢制造出包括越野車、輕卡車、面包車、多功能商務車等多種車型在內的多種汽車，但是這樣的造車之路能夠走多遠呢？如果沒有屬于自己的關鍵技術，造出的汽車一定“沒有尊嚴，售價總是比人家便宜，總是被人家低看一眼”（李書福語），這個局面難道是王國春想要的嗎？

　　當2003年底，五糧液集團旗下的普什公司接到重慶長安及日本汽車生產商價值1000萬元的汽車模具訂單時，五糧液集團董事長王國春就迫不及待地宣布，“五糧液一只腳已經踏進了汽車行業。”這是極大的錯覺！五糧液現在至多算做有幾間汽車零部件加工廠（五糧液集團參股的綿陽華晨新工廠仍在建設中），為別人代工與做自有品牌汽車不是一回事，五糧液的工廠距離消費者愿意開著“五糧液”牌或者“普什”牌汽車滿街跑的市場美景，差得相當遙遠。

　　第三，新手駕車，多種車型同時要開，難不跑偏。

　　據悉，五糧液今年下半年將正式參與整車生產，不僅包括汽車零部件，還將制造越野車、輕卡車、面包車、多功能商務車等多種車型。五糧液旗下的普什集團前不久剛剛成立了汽車零部件公司。

　　造車新手一下子要開這么多新車，不跑偏才怪呢？在一個車型一個細分市場里立足都會相當不容易，五糧液憑什么成功？是多種車型共用一個平臺呢還是同時開發幾個平臺齊頭并進？是多種車型共用一個品牌呢還是越野車、輕卡和面包車（含商務車）分別打造品牌？總之不可思議，我拭目以待，期望奇跡會發生。
　五糧液的多元化憑什么成功？需要怎樣做？

　　挑戰者、后發者往往在大多數方面不具備與行業內的成熟企業全面抗衡的優勢和能力，有什么辦法改變這個格局，變劣勢為優勢呢？

　　答案是：聚焦、聚焦、再聚焦！由專到強，由強變大。

　　強自“專”中來。做企業，擁有核心專長，才會有競爭力，才會更賺錢！假如有一天德國大眾宣布要進入釀酒行業，是集中精力做一種酒呢，還是白酒、黃酒、啤酒、葡萄酒一塊上，哪個成功的可能性更大呢？答案不說自明。五糧液“酒后駕車”進入一個“新”行業必須先聚焦，在一類車型上形成專業優勢，立穩足，才有可能生存進而發展。

　　根據《財富》雜志的統計，在全球500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%；主導產品銷售額占總銷售額70%～95%的有194家，占38.8%，相關產品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%。以上三種情況相加，共占500強企業的96%。這說明，強自專中來，專業更賺錢。

　　進入一個新市場首先要解決的問題，是你存在的理由、你在市場上怎樣立足問題，你憑什么在大企業稱雄的市場中生存？消費者憑什么要選擇你？！難道你在新行業的競爭能力比在老行業還強嗎？這個問題不解決，你進入了這個行業也難有收獲。

　　聚焦是被逼的，這是取勝的原則。當今市場，一找不到明擺著的空白市場，二不能獨家壟斷一個市場，你的生意是從競爭對手那里搶出來、擠出來的！你的成敗不僅取決于自己的實力和專注程度，還取決于市場上對手的實力和專注程度！不管你聚不聚焦，都會有人聚焦。那么不聚焦者與聚焦者交手，勝負還用說嗎？

　　許多企業的多元化不得要領，如TCL、小鴨集團、長虹集團、春蘭集團深陷多元化泥潭，每況愈下，一個最最重要的原因就是，在多元化過程中不注意聚焦，沒有形成專業能力。

　　復星集團是中國民營企業實施多元化經營戰略而獲得全面成功的典型代表，雖備受爭議和壓力，但最終成就霸業，在醫藥、地產、鋼鐵、金融等多個領域建功立業，并將集團打包成功登陸香港資本市場，受到國際資本追捧和認可，成為內地版的GE和長江實業。

　　復星在捕捉戰略機遇的多元化過程中，始終牢牢把握一個原則：必須在每一個產業板塊建立具有專業化背景的操作團隊，絕不依賴一個團隊打所有的仗。同時，通過集團決策和監督，實現對發展戰略和經營業績的高效管控。這種策略我們可以稱之為“專業的多元化”。用《中國企業家》主編牛文文的話說，這是“一種企業哲學的復興。”

　　著名的專業多元化公司GE韋爾奇給出了最簡潔的答案：“第一重要的是做第一”。他上任之后對GE進行一系列重大改革，其中之一便是進行業務重組，他要求GE所經營的產業必須在同行業中名列前茅，否則就必須砍掉、關閉或出售！