有很多民營企業從小做大了，但卻有更多的民營企業長期停滯不前。其中有一個重要的原因，就是企業老板一直沒有完成角色轉換。這就像自然界的物種，不進化，就難免退化，即便是萬年不易的“活化石”，也無一例外地過著茍延殘喘的日子。
　　進化中的四種角色

　　老板在傳統意義上就是企業的所有者，這給人感覺企業的一切好像都是老板的，老板就代表了企業的一切。其實換個角度看，老板只是企業組織中眾多需要相互配合的角色中的一個，只不過這個角色在不同的時期起的作用不同罷了。　

　　自然界的動物從無脊椎動物進化到脊椎動物，從變溫進化為恒溫，歷經了好幾個階段的演變。同樣，隨著企業的發展，老板其人其職雖然是不變的，但老板在企業經營中所扮演的角色，卻是一定要轉變的。如果進行細分，在整個企業的產生發展壯大過程中，老板在企業中所扮演的角色應完成四次轉變。這同脊椎動物是從魚類進化到兩棲類，再到爬行類，最后到哺乳類一樣。

　　第一階段：工兵角色

　　企業在創業過程中，白手起家，企業的宗旨、理念、方針、政策、制度、團隊的構建等這些基因性、方向性、原則性的東西都需要老板親自設定，而且事無巨細，老板都要親自過問且甚至親自動手。也就是說，在創業階段，老板擔任著企業幾乎全部的角色，既是一名普通的一線員工，又是一名四處協調的管理人員，同時又是一名一言九鼎的領導人員，當然還是“金金”計較的企業股東。如果老板不干活，企業“齒輪”就停了。所以，這時候想當甩手掌柜根本不可能。很多成功的老板在回憶這一階段時，都會感慨頗多，不錯，我們只要想想3億年前水里的魚登陸為青蛙的艱難，就不難理解了。

　　第二階段：監管角色

　　企業在人員都基本到位、基本框架搭起來之后，一切經營業務都進入了正常的運轉軌道。這時，老板也就沒必要大小事情都親自出馬了，此時期老板的主要工作就是監管員工是否按規章制度辦事，經營中是否有新的問題出現，一旦出現問題立即組織人馬解決。這時期的老板盡管可以做甩手掌柜不干具體的活兒，但必須盯在一線，也就是必須親自管理企業。畢竟此時期的企業文化還沒有完全構建起來，制度還有許多不完善的地方，企業的員工隊伍也還不穩定，還不能形成自覺遵守業務流程的工作習慣，老板本人如不親自監管，將會影響到企業的正常運轉。

　　第三階段：領導角色

　　老板扮演領導者角色是指老板要達到無為而治。企業運轉發展到一定程度，不但經營工作納入了正常的軌道，就連管理工作也都日漸常規化、程序化，此時老板就應該逐步退出管理的角色，而把日常的監管工作交由各監管部門進行。不然，一是自己根本監管不過來，二是替監管部門干活兒，反而會挫傷監管人員的積極性。那么老板此時是不是閑下來了呢？非也，此時的老板因為公司的發展壯大，有更多的決策工作及外部協調工作等著去做，同時致力于企業文化建設和員工積極性的發揮，考慮的是企業的宏觀發展方向。只有如此，老板才能把企業做上一個層次，躍上一個臺階。

　　第四階段：股東角色

　　當企業發展到一定規模，形成了一個公眾性企業，此時企業的文化底蘊已經非常深厚，企業的經營活動不僅是企業的一種常規活動，而且是行業乃至社會中一項重要的“龍頭”，牽一發可動全局，企業員工有一種自豪感和滿足感時，老板可以退出領導者的角色。因為企業的運營完全市場化和社會化，并已經形成了完整的決策機制和執行機制，有了成熟的企業文化和特色的品牌和聲譽，企業的經營決策、日常管理已有了高水準的職業經理人團隊來負責，老板只管定期收紅就是了。

　　如若老板不能隨企業的發展完成以上角色的轉變，企業要想逐步發展壯大只能是異想天開。也許，全才型的老板自認為有能力同時扮演好所有的角色，但隨著企業規模的不斷做大，老板不僅自己累死累活，而且累員工，最終累得企業根本跑不起來，只能是維持在作坊和夫妻店的水平。
　角色轉變知易行難

　　雖然說老板在企業發展壯大過程中，必須完成角色轉變，然而現實中許多企業老板總是完不成轉變。其原因是多方面的：

　　一、老板沒有角色轉換意識。這種老板總認為企業是自己的，企業的一切都是自己的，自己賺了活命錢就是了，屬于那種胸無大志的老板。

　　二、老板不放心“外人”。老板既然認為企業是自己的，其他人都是打工的，是“外人”，而對“外人”怎么能放心呢？于是總是自己親自做，或緊盯著別人來做，防賊似地防著所有的員工，總認為有人要陰謀篡位，恨不能連睡覺都睜著一只眼睛。這樣的心理，自然是任何場合都得自己在場，不在場也得找個親信盯著，不盯著心理就不踏實。俗話講：“心有多大，事業有多大。”這樣小心眼兒的老板，自然干不成大事。

　　三、老板很難改變舊有習慣。老板在創業初期也許不適應什么都得自己動手做的現實，但隨著創業過程中的拳打腳踢，也逐漸形成了“自力更生，豐衣足食”的創業習慣。然而這些習慣一旦深入骨髓，要想改變它，則是很難的，而且是非常痛苦的。當老板好不容易完成了由工兵角色向管理角色轉變后，好不容易去掉了事必躬親的習慣，進入了管理者的角色后，卻又養成了處處盯人的習慣。習慣了盯人盯事，要改變它也是很難的，甚至不如此很多老板就會覺得大權旁落，乃至于空虛無聊。當然，從領導者的角色轉變為什么都不操心的一個純粹股東的角色，就像剛退休的老干部一樣，一開始也是很難過的。

　　四、強化管理比強化經營難得多。可以說企業在創業初期主要是靠經營致勝，大家是靠緣分和親情來共同奮斗，有沒有管理或管理很弱都關系不大。在沒有固定游戲規則的前提下，大家在創業過程中八仙過海、各顯神通，練就了經營方面的一把好手，而如何管理大家反而考慮得很少。而大家一旦習慣了這樣寬松的經營運作，再用條條框框規范的管理來約束大家，其反對力量可想而知。盡管有些組織成員也認識到需要加強管理，但一旦約束到自己，就會感到不舒服。況且，大家可能適應了老板本人的監管，但一旦轉入由職能部門的人來監管，心理也會不舒服，“整天不掙錢，老子養活著你，你的事還不少。你算老幾！你也配！”于是紛紛到老板那里告狀。而老板有時也會想，投入了如此大的人力財力物力，不但不見積極的成效，反而招致了許多反對之聲，這樣下去會影響到經營，于是不敢支持管理人員。

　　五、老板總認為自己行。幾乎創業成功的老板都有一個共同的特點，就是自信，甚至有點自負。于是，每看到他人辦事不利索，解決問題不力，就干脆自己來，替員工干活兒。這里，老板有一個錯誤的心理預期：期望所有的員工都像自己一樣干活兒和能干，而這是不現實的。如果所有的員工都像老板一樣干活兒和能干，那他就不是員工而是老板了。

　　角色可跳躍而不可回頭

　　工兵角色幾乎是每個老板在創業過程中均遇到的。但在創業完成后，若老板管理能力不強，又遇到了相互了解又相互信得過的優秀經理人，自己也完全可以不管，而只管擔負領導者的角色即可。同樣，當企業走過第二階段后，在條件具備的情況下，老板也完全可以讓經理人來擔任領導角色，自己只管做股東就是了。

　　但倒過來絕對不行。這跟自然界可以存在突變，但卻不可能讓肺再變回鰾一樣。企業創業完成，老板轉換為管理者角色后，千萬不能再做工兵了，只能向前做一名稱職的管理者。同樣，當企業發展到需要老板從管理者角色轉換為領導者角色時，千萬不要再充當管理者。這時，老板如果對現狀感到不滿意，需要做的就是耐心培訓、指導員工。當然，老板有能力有水平，能夠做一個稱職的領導，也不一定非要退居到純股東的角色，但這不僅要求老板要有能力做好領導，更需要老板有旺盛的精力、良好的心理承受力和卓越的思維意識。

　　景素奇先生，北京騰駒達獵頭公司董事長、國際人力資本網總裁。中央電視臺“絕對挑戰”策劃及點評專家，北京大學客座教授，中國地質大學客座教授，中央財經大學兼職教授，奇正管理俱樂部主任，《中外管理》雜志社“職場景點”專欄作者等。近年來，景素奇專注于人力資源領域的實踐及研究，發表了大量的職業發展及人力資源管理方面的文章，自2000年起，連續10年在《中外管理》雜志開設了個人專欄，發表專業文章百余篇。2007年景素奇著《經理人的權杖》一書深受職業經理人和企業家的青睞，并被北京大學光華管理選為MBA組織行為學教學參考書，連續5年舉辦200多場管理沙龍，義務為數萬人提供了職業輔導。聯系電話：01082659228，電子郵件：jingsuqi@vip.sina.com