K先生以從沒有的速度在短短一年多時間連續(xù)和三家化妝品企業(yè)說：拜拜。一口氣離開三家企業(yè)，并不是K先生能力存在問題，不適應工作要求。離開都是K首先提出，而且每家老板亦曾進行過挽留努力。　　
　　第一家企業(yè)是約300余人的生產企業(yè)，產品獲省著名商標稱號。A老板為人豁達，能與人合作、溝通。K先生在企業(yè)任策劃總監(jiān)，負責企業(yè)整體策劃和產品開發(fā)、市場支持。按理說地位并不低。A老板是一個事必躬親、細心過問的人，從產品瓶型設計，貼紙圖形和風格過問自然的事，可是即使是一張簡單的促銷宣傳單張設計、內在文字都要一一過目認可之后，才能生產付諸實施。K先生總覺得其專業(yè)性受到蔑視，得不到被尊重感覺。在職位上組織設置上，K先生應屬高階管理層。但在產品開發(fā)上，A老板常將產品設計稿或方案拿到業(yè)務會上討論，只要有某業(yè)務員提出某客戶或很多促銷員認為不好，就輕易地將K先生辛辛苦苦設計的否掉了。在工資設定上低于銷售總監(jiān)1/3，甚至是低于大區(qū)銷售經理。正因如此常有銷售經理拒不配合K先生布置的市場信息收集和終端售點形象提升、促銷活動展開。在銷售人員眼中，K先生的地位不如他們，無須聽命指揮。　　

　　K先生目睹公司競爭力僅限于渠道優(yōu)勢，于是提出：以邊鄰文化名山為依托，為品牌注入文化內涵，采用名山獨有中草藥鄰近消費者熟知名藥配方開發(fā)新款洗發(fā)、沐浴產品。通過實施有效的傳播組織達到品牌力提升，從而以品牌推動銷售。經討論A老板亦初步同意K先生的建議。當K先生設計出一套完整洗發(fā)水并要組織營銷推廣行動時，然而A老板并沒有進行推廣傳播上計劃投資，同時在產品配方研究上，并沒有加入所謂中藥配方、中藥成分。一切僅為銷售噱頭而已。眼看自己的心血變成銷售圈錢的幌子，K先生只能傷心地提出離去。　　

　　第二家企業(yè)盡管僅得數十人，然而K先生任的是營銷總監(jiān)，集產品開發(fā)、銷售于一身，除財務、生產、采購沒有直接管理之外，其余均由K直接領導。K也許需要得到專業(yè)、能力的被尊重和證明，于是K每日加班加點、嘔心瀝血地重整產品線，重新組織銷售隊伍，進行渠道拓展，對供應系統(tǒng)進行改造。對于K的工作表現(xiàn)，初時B老板頗為賞識的。在企業(yè)組織上幾乎是盡K所思所想的行動。B老板所做的僅是協(xié)調和配合。　　

　　產品包裝設計出來了。K要求找一個優(yōu)秀的配方工程師開發(fā)較好功效產品。B老板卻說兼職就可以了，何況老板娘亦懂。于是產品幾乎沒有進行使用測試就大規(guī)模生產、發(fā)貨供應代理商。產品包裝盡管大多客戶都認為很不錯，較有視覺力，然而到了使用功效上，消費者都反映相當一般。B老板和企業(yè)經營近十年歷史,曾有客戶數百,到K接手時,活躍不過十數個,而且基本是邊遠區(qū)域小客戶居多.。市場太爛，給K先生重新起動,開發(fā)市場帶來一定難度和阻力。K手下業(yè)務員僅得三人,三個月開發(fā)有客戶八個。面對市場拓展進展緩慢，一向較少干涉K業(yè)務的B老板驟然變得如熱鍋上的螞蟻。每日不是向K提出這個業(yè)務員不行,就是向K提出原有總監(jiān)一個月開發(fā)了六個客戶，如此這般的話題。不斷地向K施加壓力。K向其提出凡事有個過程，開拓進展過慢：一是業(yè)務員能力有限，二是業(yè)務員數量偏少，三是原有渠道聲譽負面影響未消，四現(xiàn)在市場開發(fā)渠道環(huán)境越來越狹窄和困難，不能和過去不能同日而語的，五產品品質一般難以形成強勢。除了針對上述進行改進，對上述問題點有改善和提高，有改進的耐心、衡心和毅力。B老板并沒有聽進K的解釋，實施改進輔助。B反而每一日會，甚至一日兩會，反復議論形勢如何危急，去年這月銷售回款額是多少。指出這個業(yè)務員能力不成，那個業(yè)務員能力存在問題。要求K先生開除二名業(yè)務員。
面對B老板急于銷售突飛并提出砍掉數個業(yè)務員的前提下，K先生只好提出了辭職。　　

　　第三家企業(yè)大致和第二家情形相同。K是策劃總監(jiān)，名義是產品開發(fā)、銷售、生產管理于一身，是除財務、采購不進行干預參與的高職。表面上K有著無尚權力，然而實際上K哪怕是缺個文具什么的，只要采購不進行采購，K是無法得到使用。原有客戶名單。K想要了解客戶狀況要一份現(xiàn)存客戶名單，C老板以各種理由進行推托，C公司僅得一名業(yè)務員，新客戶拓展緩慢。而舊有的產品發(fā)至潛在代理商那里，基本上無法接受。而新設計打版產品的，要么是因為資金欠缺，或拍板生產沒有得到采購點頭下單，或工程師沒有打板的決定權，所以一直后延著。C老板表面上說是由K說了算，然而當K在制作生產方配合上，有一點失誤，造成個別文字差錯，C老板則要求K先生作價賠償。C老板因為另有生意打理，幾乎是成月不在公司露面，K基是無人商量和議論。開發(fā)什么產品，如何組織建立渠道，往往是由其采購代理人遙控指揮。而采購人員自稱能力有限，只是負責客戶款項進出，原材料的定購，支付。在生產、采購、研發(fā)、銷售、財務上談不上配合協(xié)助，大家都是憑良心工作。整體運作是客戶下了訂單，則由生產去檢查物料是否有存貨、無存貨則再訂原材生產，運作原始而無序。K所遭受的比A、B老板企業(yè)更甚。左思右想，K只能再次無奈地提出了辭職。　　

　　K也許算不上很具才能的策劃總監(jiān)、營銷總監(jiān)。K最大的欠缺是無法識別A、B、C老板和企業(yè)在意識，、管理、營運無法具備可讓其成功的可能性，在系統(tǒng)、意識、資金欠缺的情況下，理想地認為老板言語上的信心，沒有深切地認識到中小企業(yè)和老板都以銷售為重心。過于理想化認為系統(tǒng)性的管理、嚴密的管理運作和打造品牌力的營運管理方式。也許因為這些，才杜致K三番兩次的黯然辭職。　　

　　經營之神松下幸之助曾經說過類似如下的話：當企業(yè)是數十人時，我是站在前邊沖鋒陷　陣；當企業(yè)有數百人時，我則站在隊中鼓勁；當企業(yè)有數千人時，我則站在企業(yè)背后為沖鋒者鼓掌。　　

　　有人說：小企業(yè)的成功靠的老板能力，中型企業(yè)成功依賴的是制度，大型企業(yè)成功靠的是文化。

　　本人之所以將K先生在三個企業(yè)遭遇三個不同老板進行展開，是想通過化妝品企業(yè)普遍性生態(tài)揭示：國內化妝品企業(yè)普遍性存在競爭力缺乏，是在于老板們唯銷售為目的，對產品研究、品質管理控制、策劃組織等系統(tǒng)性忽視，缺乏系統(tǒng)思維和管理能力，在意識上和管理行為上都無法清晰地認識：怎樣管理好一個策劃總監(jiān)、營銷總監(jiān)。不是過于限制K的職能和專業(yè)度，就是放任K先生自流，認為是讓其發(fā)揮能力和信任度。在另一方面又根底下用一只無形的手按照自己思維進行控制。K先生職場上的失敗，亦是A、B、C老板們的失敗。老板的能力和管理觀念和行為決定了一個企業(yè)成販，并非策劃總監(jiān)、營銷總監(jiān)即可。A企業(yè)勇尚可，完全是A老板能力的反映。而B、C企業(yè)之所以近十年依然在生存的邊緣徘徊，與B、C老板的能力、意識和管理有著莫大關系。A企業(yè)要走上一個新的臺階，就應該是如松下幸之助所說，要站在隊伍中間，為他們鼓勁，放下自己的聰明。