【前言：筆者從事競爭情報分析工作兩年多，負責過上百個競爭情報項目的分析工作，涉及行業包括通訊、醫藥、家電、化工、機械制造等行業，報告內容涵蓋人力薪酬、市場營銷、技術研發、供應鏈、財務狀況等專項，當然更多的是綜合分析報告，在實際應用方面有競爭對手分析、市場進入研究、行業研究、投資收購研究等?；诖罅康母偁幥閳蠓治霭咐P者發現在競爭情報的實際運用上還是存在很多問題的。本文將就這個問題講講自己的幾點看法?！?
　　一、競爭情報的運用環境不夠成熟

　　在國內對競爭情報的認識存在著很多誤區，很多人一提及競爭情報首先聯想到的就是類似“間諜”這樣的負面字眼。另外一點競爭情報在中國的應用絕大多數都是用在軍事政治領域，因此對“情報”特別敏感。而在商業方面的應用在近十幾二十年才慢慢開始，賽立信的競爭情報服務始于1997年，在國內可以算是競爭情報行業的領頭羊。而在國外，尤其是歐美、日本等發達資本主義國家，競爭情報無論在理論研究還是實際應用方面都相當成熟，歐美、日本企業均很重視情報的收集，尤其是日本企業，均設有信息部或是情報部。而來自哈佛大學的一項研究表明，市場信息將和資金、技術、人才并稱為企業的四大競爭力。

　　目前國內的企業對競爭情報或是說市場信息方面的認識還是比較膚淺的，從設置到資源配置都透露出對競爭情報的不夠重視。國內的很多企業對競爭情報的應用都抱有一種非常功利的目的，視競爭情報的應用為一種短期的行為，總是在需要的時候才臨時抱佛腳，而不是把競爭情報視為一種需要長期積累和系統的工程來操作。

　　筆者也運用各大搜索引擎，甚至上期刊網等專門學術網站去搜索競爭情報方面的文章，真正有價值的文章甚少，絕大多數這方面的文章都是對西方已有理論的借鑒，與實際運用關聯性不大，對實際操作沒有太多的指導意義。這也從一個側面反映出競爭情報無論是在理論研究方面還是實際運用上都還需要很長一段時間的積累。

　　在工作過程中也曾經遇到過很多這樣的客戶，在希望進入另外一個行業或新產品領域時，希望我們能夠去獲取競爭對手的新產品設計圖或是競爭對手的通訊錄以便挖墻腳。這種意圖首先說明了客戶對競爭情報的誤解，其次也暴露了客戶對競爭情報的功利行為。

　　二、競爭情報服務特點不夠突出

　　競爭情報服務與目前市場上大量存在的咨詢服務是有很大差異的，但是由于競爭情報行業在中國還處于起步階段，服務的需求者，甚至從業人員對競爭情報的認知都是不全面的，因此不可避免對競爭情報服務的定位會存在偏差甚至錯誤。另外現在越來越多的咨詢公司也意識到競爭情報的市場在未來是很大的，因此都紛紛想進入這個市場分的一杯羹。于是競爭情報服務與咨詢服務的界限被人為的模糊了。

　　筆者在賽立信從事競爭情報工作兩年多，對于競爭情報服務與咨詢服務的差異認識還是比較深的。競爭情報服務較咨詢服務在針對性、資料可信度以及深度方面更有優勢，競爭情報服務更注重資料的原始性、時效性、真實性以及可靠性，而咨詢服務注重的是其分析、預測以及可行性方案的提供。競爭情報服務是把真實的信息呈現給客戶，把客戶無法獲取的細節通過我們的服務提供給客戶，把判斷和決策留給客戶。在服務過程中我們盡量保持自身的客觀、中立，避免我們的主觀預判混淆客戶的決策。如果客戶認識到這種差異性就會根據自身的需要去決定他們的需求。

　　其實只要用過競爭情報服務和咨詢服務的客戶，都能夠切身體會到這兩種服務的差異，在企業運營過程中，他們更加清楚自身的需求，去做出明確的選擇。在工作期間，筆者曾經遇到一個客戶，他們公司每年都會與咨詢公司合作，但是始終都覺得咨詢公司無法滿足他們的需求，直到跟賽立信合作后，他跟筆者反饋競爭情報服務與咨詢服務相較有獨特的優勢。

　　盡管這種差異是客觀存在的，但是我們在工作中忽略了去突出和強調這樣一種差異性，一方面表明作為競爭情報從業者我們對競爭情報服務還是有點底氣不足；其二，我們沒有有意識的去積累我們在這方面的經驗和教訓；其三，在市場營銷方面我們過多的去強調我們能夠提供什么服務，卻忽視去做這種差異性的營銷。
　三、競爭情報服務操作模式沒有與時俱進

　　筆者在競爭情報行業從業兩年多，發現當越來越多的企業或者是新進入者涉足這個行業的時候，面臨的首要問題就是操作模式，這是一個令人非常頭痛和困惑的問題。競爭情報行業像其他咨詢行業一樣，并不需要大量生產設備的投入，只要有客戶愿意信任你，只需要一臺可以上網的電腦就可以把項目做下來。的確對于競爭情報來說最重要的是一支有戰斗力的團隊，人力資源的投入是最大的。這種看似不需要很大成本的行業，操作模式的選擇顯得極為重要。但是這個行業是一個非常年輕的行業，沒有任何前人的經驗可以借鑒，盡管賽立信作為這個行業的領頭羊，具有十多年的實戰經驗，但是由于沒有理論研究的指導，可以說是摸著石頭過河，積累了大量的實踐經驗教訓，現行的一套操作模式也是在這樣的過程中慢慢積累起來的，有其存在的合理性。與此同時也暴露出很多問題。

　　首先，操作成本日益增加。競爭情報服務與咨詢服務一樣，均是客制化的服務方式。就是說很難像流水線那樣作業，甚至都無法去標準化。賽立信曾經嘗試過標準化，盡管付出了很多努力，但是這樣的嘗試最終還是失敗了。問題的癥結所在，競爭情報服務的高附加值很大程度上是源于其客制化，標準化則必然喪失客制化，附加值也就因此喪失。標準化的本意是降低成本，但是與此同時喪失高附加值，最終落得兩敗俱傷。

　　其次，操作模式的問題。競爭情報的客制化特質說明我們所服務的對象是獨一無二的，不同的客戶有不同的需求。但客制化不是一次性的，然而我們目前的操作模式是按照一次性服務來設定的。正是因為這種不恰當的操作模式把整個服務過程引向了一個錯誤的方向。筆者以為這種一次性的服務模式看似為了節省成本，但是長遠來看根本起不到這樣的作用，實際上用渠道操作模式取代這種一次性操作模式更有利。當然具體效果還有待實際的檢驗。舉例來說，某個行業我們有幾個客戶，當然每個客戶的需求都是不同的，但是如果他們的指向是同一個行業，那必然就有一些信息是共通的，如果把這些共通的信息當做一個渠道來開發，一次性的投入看似多了很多，但是可以同時服務幾個客戶，而且渠道模式更有利于長遠的發展，對于客戶來說，如果客戶知道我們長期有這樣的一個渠道必然對我們的信息源更有信心，客戶更愿意把原本是一次性的服務定制為長期性的。筆者以為這樣的模式更容易達到一種雙贏的效果，當然需要我們在實踐過程中不斷的去改進和完善。

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