企業從哪里獲得未來競爭中的持續競爭優勢？波士頓咨詢集團高級合伙人喬治·斯托克(George Stalk)在其新作《未來五大戰略》（《Five Future Strategies You Need Right Now 》）中，指出了美國企業獲得未來競爭優勢的五大戰略，中國企業可以從中獲得啟示。
　　總有一些至關重要的商業事件悄然形成，在初期，其影響還不是特別強烈，似乎并不需要人們特別關注。然而，此時正是企業決定是否該投入，或者說是否應該馬上投入更多資源預防這些事件發生的最佳時機。如果企業這樣做了，就會贏得先機，領先于競爭對手。

　　最難處理的是如何及時發現那些初露端倪的戰略問題，發現其中包含的大量機會或隱含的重大威脅，從而讓企業從現在起就給予足夠關注。下面我們來看一下喬治·斯托克所論述的五大戰略，這五種戰略開始時全部表現為一些微弱的信號，但現在，這些競爭優勢的來源不僅十分清晰，而且不容置疑。

　　戰略一：打造供應鏈　　

　　美國的企業在供應鏈打造方面——外包、轉包、合作、離岸外包等所有相關領域，表現得越來越專業。許多企業有一半或一半以上的物品是從亞洲采購的，這種采購的結果是：企業降低了成本，提高了利潤，贏得了市場。

　　然而，企業從供應鏈中取得的收益正面臨威脅和風險，這就是美國西海岸及西歐所面臨的與基礎設施相關的貨物運輸問題。預測數據顯示，到2010年，美國西海岸的各類集裝箱吞吐能力將達到極限。

　　這樣，企業的供應鏈就極易產生波動，即使企業能夠對未來需求變化做出極為精確的預測，并能夠保持合適的庫存量，供應鏈的波動仍會引起企業成本的上升和利潤的損失。　　

　　集成供應鏈

　　供應鏈分為非集成供應鏈、半集成供應鏈和集成供應鏈三種類型。在非集成供應鏈中，每一個上游環節都是根據下一個環節的顧客需求獲得相關信息，人們往往難以察覺、管理供應鏈的波動；在半集成供應鏈中，每一步都需要從其后兩個環節的客戶那里獲得需求方面的信息，人們比較容易看清供應鏈的波動情況，但處理存在的問題仍需要花費較多的時間；在集成供應鏈中，每個環節都可以全面了解終端客戶的需求，企業可以快速地對供應鏈的波動采取應對措施。

　　因此，對采用國內供應鏈、擁有集成信息流和反應速度的企業來說，如果運營合理，就有可能超過那些交貨周期長、以亞洲為采購基地的企業。問題不在于企業從哪里采購，而在于如何將供應鏈做得更為精細。

　　對于在國外采購的企業而言，除了打造集成供應鏈之外，還可以采取一些看似花費高昂卻能降低整體成本的有效策略：對利潤空間大、需求變化大的產品采用空運方式；堅持端對端（end-to-end）的海洋運輸原則，即尋找那些能夠讓企業貨物最后裝運、最先卸載的船期安排；進一步完善與運輸商的關系，必要時投入額外費用到關鍵環節，以獲得優質服務。　　

　　戰略二：繞過規模經濟　　

　　企業對規模經濟的魔力深信不疑——規模大就意味著成本低。但是，當今市場變得越來越動蕩，市場預測變得極為困難。美國的一項研究表明：在每年新上市的3萬多種消費品中，90％以上的產品都以失敗告終。同時，產品的平均生命周期明顯縮短：新型汽車的平均生命周期從20年前的近8年，下降到今天的4年；家用電腦“流行”的生命周期也已從4年下降到1年。

　　很多產品根本沒有機會通過規模經濟來分攤投資、降低成本，大規模生產存在巨大風險。即拋型工廠為企業提供了一種低風險的市場進出模式，為柔性投資提供了足夠的便利性，為實現生產的剛性目標奠定了基礎。　　

　　從即拋型工廠到即拋型戰略

　　即拋型工廠是一種生產模式，建設即拋型工廠的成本低廉，主要目的是將新產品推向市場，滿足不確定的市場需求：如果市場需求不像企業預期的那樣，企業可以輕而易舉地放棄工廠的生產經營；如果存在市場需求，企業仍舊可以扔掉既有的工廠，重新建造一個新工廠。

　　企業的各個要素都可以是即拋的，包括組織結構、管理團隊、分銷渠道等，甚至連戰略都可以是即拋型的。《哈佛商業評論》最近引用的一項調查寫道，“在世界范圍內（調查）的259名高級經理人中……80％以上的人員指出，戰略的生命周期正在變短。72％的人員認為，首要競爭對手在5年內會成為一家風格迥異的企業。”企業越來越多地發現，它們所制定的戰略在有機會得到證明之前，已經開始面臨時過境遷的危險了。

　　即拋型工廠策略能讓企業抓住可能會被拒之門外的發展機遇。企業需要改變自己的關注點，要從對企業所生產的產品種類和組合上的關注，切換到如何更敏銳地服務新興需求上來。　　戰略三：動態定價　　

　　恰當的定價策略能夠提高企業的贏利水平，打造企業的競爭優勢。按小時付費和捆綁定價是定價策略中極為有效的方法，在實踐中得到了廣泛的應用，但它們已經不能像其剛被運用時那樣，再次為企業帶來戰略上的優勢，部分行業的領軍企業開始嘗試動態定價的實踐。

　　通過動態定價，企業可以在任何時刻，將其產品和服務的價格與客戶使用產品和服務的意愿結合起來。要做到這一點，供應商會實時收集客戶使用產品的相關信息，然后確定相應的價格，以引導客戶做出相應的消費行為，并確保該定價能夠對維系這些行為的成本花費給予彌補。　　

　　前進保險公司的動態定價

　　前進保險公司（Progressive Casualty Insurance）自創立以來，一直扮演著革新者的角色。遠程信息處理技術最初是汽車OEM商研發出來的，它通過網絡和無線技術，讓客戶在駕車時保持“在線”狀態。前進保險從中看到了機會：將無線技術、全球定位系統、感應器和因特網結合起來，就能讓前進保險準確了解保險客戶的汽車位置、汽車駕駛速度和時間等相關信息。

　　前進保險開始參考汽車的駕駛頻率、時間和地點核算保費，那些簽署了根據使用頻率確定保費的汽車保險客戶，保費平均節省了25％。前進保險對現行技術的應用，意味著公司能夠依據投保人實際、實時的駕駛行為，為每個特定的投保人設定相應的保費金額。顯然，這種激進的個性化定價方式，與當前主導汽車保險業潮流的分類定價的通行方式是完全不同的。

　　低風險客戶將會選擇保費低的前進保險，而高風險的劣質客戶被推向了競爭對手。為了應對平均成本上升（高風險客戶增加），競爭對手只能均勻地提升保費水平，隨后就會引發大規模的客戶背叛行為。