“我能為消費者再造怎樣的價值？”這是價值營銷時代企業應思考的問題，而且要作為動態問題反復問自己：昨天提供了什么？今天應該、可以、必須提供什么？明天呢？解答的過程，就是發現營銷創新本質意義和有效路徑的過程，就是企業蛻變成長的過程。
　　有多少曾被譽為超前的標桿式的企業模式，卻因現實中面臨重大困境而很快成為被懷疑的對象？不同的人，腦子里會閃過不同的答案。我們需要再度審視商業模式的真正意義和內涵。許多中國企業所謂的創新和營銷模式，在很大程度上仍然源于對國外企業的淺顯模仿。我們應該在這個市場發展的重要轉折性關口（即進入為價值、創意、體驗、文化埋單的后消費時代），需要重新掂量和探究企業經營和市場營銷的內核和本真。

　　管理大師德魯克早就提出商業經營的兩個核心要素：創新、營銷。而在后消費時代，企業的這兩個核心要素緊密得無法分割，它們已超越概念意義，更充分地融為一體。單純的創新和單純的營銷，都不足以創建和維系高水準的顧客價值，因為當社會文化生活以短暫的周期開始頻繁改變時，顧客價值創新就全面替代了簡單地迎合顧客需求，變成創造和引導顧客需求。在這個過程中，創新和營銷便成為一對商業經營的共同體，開創和捍衛企業及品牌在市場上的競爭地位、長期發展及穩固?！　?

　　價值營銷的“永遠下一個”　　

　　創新和營銷的融合，主要體現在對兩種觀念的發展和綜合：一是現時流行的長尾理論，維基經濟學說；二是引爆點理論。

　　正如長尾理論、維基經濟學說所言，小眾市場正日漸成為企業贏利的豐富源泉和發展保障，但這只是一個層面，這種觀點把小眾市場所流行的個性化需求，看做是由大眾市場對熱點的熟視和疲憊直接發展而來的。如果我們把思維再深入一個層次，若干個小眾市場所要求的個性化千差萬別，企業及品牌不可能為成千上萬個小眾群體創造和提供各取所需的產品和服務。若干小眾市場必然有其共同的特性，《藍海戰略》一書中談到一個名叫“黃尾”的葡萄酒品牌，就是一個很好的明證。它把各種利基市場牽引出來，再用另一種熱點來整合這些小眾市場，創造出了另人意想不到的市場結局，整個美國葡萄酒的市場格局和產業格局由此改寫。小眾市場也好，利基市場也罷，它們都將在分化的需求之后尋求共同的價值熱點。分化的需求客觀存在，但極度分散的需求不可能讓一個企業或品牌七十二變式地分頭應付。聚合需求的主要特點，才能創建更為強大的企業及品牌價值，而后在企業資源允許的情形下，進行部分小眾市場的圍剿和清掃是為明智之舉。

　　人們重視長尾理論還有一個重要因素，那就是有些小眾市場的個性化需求即為潛在的主流消費需求特征，關注小眾市場可能使我們在不久的將來獲得偌大的市場空間。小眾市場能為企業及品牌提供“永遠下一個”的價值再造參照，抑或是直接的市場需求采納。

　　而引爆點就是“永遠下一個”最直接的現實兌現，它所涵蓋的三項法則，個別人物法則、附著力法則和環境威力法則，是企業在進行“永遠下一個”的品牌價值打造時必須充分融合的。

　　從上述兩種理念的核心之處可以窺見，小眾市場需要的個性化和大眾市場需要的主流趨勢及熱點必須有機結合，才能使“永遠下一個”的企業及品牌價值再造，在后消費時代形成良性接力。

　　在“永遠下一個”的價值再造歷程中，美國的3M公司似乎有著先天的基因。這家擁有105年歷史的超級創新明星企業，創立伊始就進行著永不停歇的企業及品牌產品的價值再造，發明了6萬多種產品，平均每2天推出3項產品發明。全球有一半的人都是3M的直接或間接用戶。

　　然而在3M公司的下一個價值再造中，有許多是在當時并未能獲得普遍的消費市場，但經過不斷的刺激和引誘，其品牌產品的價值最終成為消費市場的核心選擇和最廣泛使用。例如在20年前發明的棱鏡玻璃光導管，其液晶顯示亮度在20年后的今天成為筆記本電腦和數字電視的重要功能；在1968年發明的弱性黏性膠，到1980年以后才大放異彩，“Post-it”報事貼便條紙至今仍風靡全球。　　

　　價值再造的三叉生命周期模型　　

　　“永遠下一個”的價值理念和實際案例呈現出來的結果，就是關于企業品牌及顧客價值的再造架構——三叉生命周期模型。它聚焦于品類成長、消費采納和資源耗用三個層面，并在其交叉地帶進行價值再造。

　　洞悉品類生命周期可以幫助企業分析整個品類的現狀和未來走向，尤其是分析現時品類成長的節點，以判斷有無派生品類產生的可能，因為派生品類既可以避免眾多同類產品的競爭，又能夠成為現有品類的替代類型。全面了解和分析品類生命周期的各個階段（初始期、發展期、成熟期和衰退期）及其關鍵特征，有助于發現價值再造的全新地帶?！　　　　　　　　?

　　接下來是分析消費采納生命周期。在顧客對品牌產品進行消費采納的整個過程中有兩種情況需要分析，一是顧客的自然生命周期，二是階段內的消費生命周期，即消費者在青少年、成年、壯年、中老年的某一特定階段，對某一品牌產品的試用、購買、體驗、轉變、放棄。這兩種情況共同決定顧客在實際的消費采納中形成的價值選擇導向，不能真正根據這兩種情況來解構消費市場，就很難獲得企業及品牌在品類基礎上形成的價值再造，充其量只能是品類創新，而品類創新的成功風險極大。

　　此外，還要分析企業及品牌資源耗用生命周期。資源的過度重復使用，會令企業及品牌在市場上逐漸貶值。資源價值只能維持一時的競爭力，當市場、消費和競爭轉變時，新資源的及時補充變得異常重要。西門子在通信領域擁有一定的資源，并在初期市場上有較好表現，但同一資源的耗用使西門子通信業務生命周期的每個節點，直接對其在通信領域的市場績效和品牌價值產生漸進的負作用，越接近成熟期和衰退期，其資源貶值越厲害。這時就算西門子重新注入資源，因為錯過了對接市場需求的最佳時機，也很難令通信業務東山再起。要分析企業及品牌的資源耗用生命周期，必須關注資源的現實性，積極評估資源在每個階段的相應特征，而且要率先做新資源補充的戰略規劃。任何行業的強勢品牌基本上做到了這一點。

　　在中國抽油煙機市場，曾經靠強大的生產和設計資源迅速成為行業強勢品牌的方太、老板等，在現今的市場上已不能繼續其穩固的市場地位，因為它們的生產和設計資源已經不斷被耗用，新資源補充又不夠及時和充分。反觀西門子在技術層面的拔高，使其在過去兩年成為抽油煙機市場的主流品牌。得此教訓，方太等企業已開始大舉開發和填充技術資源，以形成企業及品牌的價值再造。

價值再造的營銷路徑　　

　　我們如果用價值再造三叉生命周期模型來整理和分析商業經營和市場營銷思路，能夠找到眾多的企業及品牌價值再造形式。主要有以下七種：

　　1.增強型再造

　　增強型再造的關鍵在于對現有商品價值的提升，在滿足現時消費需求的基礎上，著力實破現有消費空間的非典型障礙，以此引發更大面積的消費潮流。當芭比的玩具產品突破現有產品線，增強在時尚潮流方面的產品可能和產品結構時，它的產品在許多新的熱門場所異常風靡，比如作為車內裝飾、家居服飾等的搭配，這些增強式的產品結構，使特許經營店中芭比娃娃的形象給消費群以新的沖擊，鮮明而強烈的時尚感透射出了強大的誘惑力。

　　在這里，從時尚玩具中裂變出的新品類——時尚配飾，其裂變時機很好，正處于該品類的成長期至衰退期的過程中。在消費采納方面，消費群也處于對傳統玩具品從體驗到放棄的階段。在資源方面，芭比的新品類設計也處于初始投入階段，芭比的增強型價值再造得以成功實現。

　　2.實用型再造

　　在品類到發展階段及其以后，企業及品牌的實用性往往成為最重要的業績保障和競爭利器，此時的消費群如果正處于相關品類產品的體驗階段及以后的某個階段，而企業及品牌資源也開始對此進行投入，其市場效應可想而知。嘉信理財公司設計了一個只提供必要功能的股票交易平臺，聘請獨立的理財顧問為客戶提供服務，這種極簡的實用功能再造改革了中美洲的財產管理方式，使其在動蕩不安的網絡時代仍然成為一個高價值的特許經營公司。聯邦快遞在成立的幾十年來，不斷地進行再生式的實用功能的品牌價值再造，根據品類生命周期的不同階段，持續組織相應的資源，對消費群在階段內的消費采納頻頻施以新的嘗試和體驗，在包裹遞送服務上，吸取美國郵政服務體系及當地郵政的商業模式精華，在隔夜遞送這一簡單實用的服務價值上進行再造，使其功能較之競爭者更具實效性。

　　3.未來型再造

　　前面提到的3M公司發明的“Post-it”報事貼便條紙和棱鏡玻璃光導管即為最典型的未來型價值再造案例。3M公司擁有強大的技術資源，技術資源的耗用總能被持續地填充，而且在這種強大的技術資源的指引下，對各個產業品類成長的未來預見性比其他公司更有遠見和更確切，總能以未來的眼光來審視現實的品類成長狀況，因此無論是在品類的哪個階段（尤其是初始階段以上）都能找到較為準確的派生品類。同時，對消費群日常生活普遍深入的關注和洞察，使3M公司又能把握消費群在消費采納生命周期的規律性特征和現時動向，并在未來憑借新的派生品類產品引領消費潮流，為顧客創造一個屬于3M公司獨有的消費采納生命周期。這是真正的價值再造，它超越了同質化產品、相似模式等的競爭，完全是基于創造需求這一商業理念和行為標準誕生的。

　　4.延伸型再造

　　從最開始便要立足于自身資源的強弱來審視品類成長和消費采納生命周期的現狀，因為延伸的意義是要進行價值再造，而非一般意義上的單純產品或服務特色的改變。沒有強大資源的支持，諸如技術工藝、組織文化、專項業務流程等，企業即便能準確地把握品類成長和消費采納的現實特征，也只能望洋興嘆，而且這種強大的資源，還要和其他已經具備競爭力的專項業務或強勢品類品牌具有較大的相關性，以期能夠共享。西門子把在家電產業里的強勢地位延伸至通信領域即違反了上述延伸型再造的基本原則。它進入廚房電器領域卻突飛猛進，市場一路勢如破竹，因為在整個廚房電器產業，資源整體不足，而西門子在家電業的技術、業務流程等資源，足以迎合甚至超越當前整個廚衛電器產業對品牌資源的要求。

　　5.外域型再造

　　而今很多企業的主要產業或品類業務受到動蕩市場的沖擊，而企業及品牌的核心業務根基未能成為足以抗擊市場沖擊的力量，此時，企業在很大程度上需要進行外域型的價值再造。這種價值再造或許會在企業的發展中持續相當長的時間，因為進行外域價值再造需要長期的努力和專業積淀，才能完成從一種價值再造到另一種價值模式再造，并一直延續下去。這里的外域是指基本跟企業目前經營的品牌產品所在的產業沒有聯系，完全屬于不同的產業領域。一般來講，這種價值再造行動很難成功。企業要考慮企業及品牌資源是否與所在產業的要求對位，在主營的業務領域內有無資源匹配所希望形成的競爭力。如果確定進行諸如延伸型、增強型的價值再造成功的幾率并不大，因為現實的狀況已經成為重要而清晰的參照指標，積極地進行跨領域的價值再造會是很有必要的。

　　康寧公司從最初的基于玻璃制造技術的多元化材料生產，到投資創建光纖電纜業務，再到后來的娛樂和移動電子部門、液晶顯示屏的領先供應者，汽車部門環境技術系統的提供者，生命科學行業樣本處理材料提供商等，每一次對不同產業領域的投資和創建，都使康寧積累和提升了公司及品牌的價值。

　　6．轉移型再造

　　就個人消費流程來講，不同的品類會組合成一個完整的消費價值鏈，比如照相機和膠片，打印機和墨盒。當柯達從照相機業務向膠片業務轉移后，其品牌價值得到前所未有的提升。當惠普從打印機業務轉向墨盒業務時，其市場實際業績和品牌效應也迅速飆升。這是典型的轉移型價值再造，它根據顧客消費的實際狀況來進行價值轉移，剝離現有的主要業務，向價值鏈的另一環節轉移，或成為該品類第一，或建立高地位、強勢的企業及品牌形象。

　　被譽為美國高科技營銷魔法之父的杰弗里·摩爾，在他的名著《公司進化論》一書中談到了價值轉移創新的模式：一是找到價值鏈所有環節中價值被侵蝕的環節；二是預計價值轉移的落點；三是領先對手進入轉移區域。

　　7．集成型再造

　　當消費文化開始覆蓋現實市場時，立足于消費采納生命周期的重度分析能使企業及品牌價值再造突破市場競爭的圍城。在消費價值至上的市場發展階段，通過對不同品類產品的集成，能使整體品牌進入一個具有填補空白意義的消費空間。

　　雅虎通過將信息、娛樂、購物以及通信服務集成為個性化的網絡服務，使更多的人愿意在這個網站上消磨時間，也使其成為網絡廣告點擊率頗高的站點，這是一個層面，主要通過各種可視信息的種類整合。還有一個層面是對不同品類的產品進行集中組合，使之成為某一類消費群在某一特定場合或空間的消費對象。飛利浦在醫療、照明和消費電子三種不同產業中有著不錯的品類產品，它通過集成再造使醫院的大型醫療儀器上配備很多光線柔和的照明設施，還有液晶電視屏幕來共同營造一種讓病人感到舒適的環境。這些多品類產品的系統集成，使顧客的消費體驗價值獲得完美兌現。　　

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