屈臣氏，全稱是屈臣氏個人護理用品商店（以下簡稱屈臣氏），屈臣氏是現階段亞洲地區最具規模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產品零售商和香水及化妝品零售商之一。屈臣氏在“個人立體養護和護理用品”領域，不僅聚集了眾多世界頂級品牌，而且還自己開發生產了1500多種自有品牌。屈臣氏目前在亞洲以及歐洲的36個市場、1800個城市共擁有18個零售品牌，超過7700間零售店鋪，每星期在為全球超過2500萬人提供著個人護理用品服務。
　　隨著屈臣氏在中國本土化進程中取得的顯著成績，已經成為了當今國內美妝連鎖業逆風中的旗幟，越來越多的日化企業品牌商和日化專營店經營者、開始不斷關注屈臣氏的市場經營策略，并對于屈臣氏的自有品牌戰略開始了深入的研究。　　

　　何謂自有品牌

　　提起自有品牌，學界給予的解釋是：自有品牌又稱為PB商品（Private Brand）或者中間商品牌，是零售企業通過搜集、整理、分析消費者對于某類商品的需求信息而開發出來的新產品。零售企業在功能、價格、造型等方面提出設計要求，自設生產基地或者選擇合適的生產企業進行加工生產，最終用自己的商標注冊該產品，并在本商店銷售該品牌。

　　然而，市場營銷學則定義為：自有品牌是零售企業分類產品品牌和產品線品牌的總稱。

　　面對不同版本的學術定義，那么，到底何謂自有品牌？

　　在這里，筆者認為：自有品牌，即零售商自行研發、自主設計，并授權制造商進行生產加工，再貼上自己注冊商標在自屬零售網點或者終端售點進行銷售的產品。　　

　　自有品牌形成的五大誘因

　　在眾多的美妝連鎖店當中，尤以屈臣氏、萬寧、絲芙蘭和康是美為代表的外資國際品牌企業的表現最為搶眼和出彩，在自有品牌的業務踐行方面她們都堪稱國內個人護理用品市場的先行者和標志性企業。

　　據2008年最新的數據資料顯示：在屈臣氏銷售的產品中，自有品牌的商品數量已經超過了1500多種，其自有品牌的商品比例已經超過了店內商品總數的三分之一。

　　在業內，關于屈臣氏、萬寧、絲芙蘭和康是美等企業在自有品牌方面的市場策略以及終端表現，已經越來越成為了熱點現象、長久以來都為業界作為焦點話題所廣泛關注。

　　那么，眾多國際背景的美妝連鎖企業大力發展自有品牌戰略，在這背后到底是基于什么樣的考慮、以及其癥結和誘因又到底是怎樣的？！筆者認為，這主要包括如下五個方面：

　　其一，豐富和增加商品條碼的絕對數量。在美妝連鎖店內增加自有品牌商品，一方面有效完善商品線和產品結構的合理覆蓋，另一方面還可以增加商品的條碼數量，為客戶提供更多的商品選擇機會。

　　其二，有助增加主營業務收入指標。美妝連鎖店增加自有品牌商品以后，商品交易機會、商品銷售總額以及顧客客單價等業務指標自然相應地得到了增強和提升。

　　其三，提升非主營業務收入指標的捷徑。美妝連鎖店的業務收入主要包括主營業務收入和非主營業務收入兩部分，而非主營業務收入則尤為關鍵，自有品牌經營收入和商業資源開發收入是構成非主營業務收入的兩個主要指標。所以，美妝連鎖店大力發展和增加自有品牌商品，正是提升非主營業務收入指標的捷徑。

　　其四，促進和拉高商品毛利率的貢獻水平。顯而易見，眾多美妝連鎖店蜂擁上馬自有品牌項目，不斷推出自由品牌產品，其主要的目的就是為了促進和拉高平均商品毛利率以及經營收益水平狀況。

　　其五，制衡和壓制品牌商的秘密武器。長期以來，廠商之間一直受困于零供關系的痼之中，針對有限、奇缺的終端資源，美妝連鎖店不斷試水自有品牌業務，除了獲取業務規模和利潤增長之外，還有就是為了在談判桌前、變平等談判為導向對話，制衡和壓制品牌商，以獲取更加優厚的商業貿易條件。

　　屈臣氏，自有品牌的“先驅”和“先烈”

　　在國內的美妝零售連鎖市場領域，一方面屈臣氏是在國內市場最早嘗試自有品牌戰略的零售商，所以稱之為“先驅”；另一方面屈臣氏在探尋和發展本土化自有品牌戰略的同時，也并非一帆風順，同樣也遭遇了失敗的經歷和教訓，所以稱之為“先烈”。

　　屈臣氏公司已經進入中國市場的19個年頭了（自1989年至2008年），但是在最初的8年時間里，由于對于中國市場消費特性的認識和把握出現了失誤，一直以來屈臣氏在國內市場的品牌推廣舉步維艱。屈臣氏自有品牌在國內市場的發展主要分為四個階段：　

　　第一階段：明確戰略方向。在1997年以前，屈臣氏系統內的自有品牌很少，不足商品銷售比列5％的市場份額。自1997以后，屈臣氏開始將自有品牌的開發和推廣提上了工作議程，開始走出了以代理一線個人用品品牌為主的“圍城”。　

　　第二階段：試水零售。從2001年起，屈臣氏開始著力發展自有品牌，短短一年時間，屈臣氏在國內市場的自有品牌數量就達到了200多個，并在商品的銷售中占據了10％的市場份額。　

　　第三階段：戰術跟進和演變。從2004年開始，為了配合屈臣氏在全國市場推行的“低價策略”，屈臣氏的自有品牌開始加大了促銷推廣力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指標，更對于零售店鋪的市場運作提出了明確的要求。通過一系列的政策扶持，屈臣氏自有品牌在屈臣氏全國門店系統同一線代理品牌的差距正在不斷縮小，而且截至2006年屈臣氏的自有品牌數量已經達到了700多個，并在商品的銷售中占據了21％的市場份額。　

　　第四階段：專業化和多元化并重。從2006年開始，在自有品牌發展的道路上屈臣氏可以說是獲取了很多“心得”，并巧妙地將其附注于現實生產力的改進和提升，一方面屈臣氏將自有品牌的單純戰術向多元化延伸，另一方面屈臣氏更著力將自有品牌的開發戰略提升到了專業化的高度，并適時地將兩者進行有機結合和并重推廣，以期尋求加法倍增效應。經過了這一切的切實努力，果然成績斐然。截至2008年底，屈臣氏的自有品牌數量已經達到了1500多個，并在商品的銷售中占據了34％的市場份額。

　　所以，我們不難看出屈臣氏在中國本土的業務經過了19年卓有成效的規模化發展，除了努力營建“發現式陳列”和“體驗式購物”的經營理念之外，還穩固地建立起了以代理商品與自有品牌代工共同發展的模式。　　
　萬寧、絲芙蘭，自有品牌的迷茫者

　　面對屈臣氏自有品牌戰略迅速的布防和踐行發展，相比之下，萬寧和絲芙蘭在自有品牌業務領域的表現可謂是差強人意。

　　雖然萬寧在自有品牌戰略定位方面依舊沿襲了香港市場的成功經驗，但是受困于品牌主導意識的缺失以及分銷網絡嚴重不足的掣肘效應，萬寧在自有品牌業務推進和發展的過程中，一直難有建樹。師出名門的絲芙蘭雖然在自有品牌的市場定位方面同屈臣氏形成了封閉式的錯位競爭，但是由于其中高端的品牌定位和有限的店鋪數量，以及殘缺、斷層的線下推廣戰術組織表現，都決定了其后天發育不良的現實狀況。

　　萬寧，作為屈臣氏在香港市場的老對手，在進入中國市場的四年間，雖然深諳自有品牌戰略是連鎖零售企業競爭的助力工具，也技出了許多傳統性戰術動作，但是縱觀戰術技巧可謂是泛善可陳，其市場表現和績效達成指標更是蒼白無力、收效甚微。

　　面對宿敵屈臣氏，萬寧可以說是難以望其項背。這不僅因為屈臣氏的自有品牌商品數量已經超過了總商品比例的三分之一，而萬寧的自有品牌商品數量卻僅有300多種。而且在自有品牌業務管理和市場推廣的整個作業流程中，萬寧在自有品牌的業務推廣和市場表現方面不同程度地存在著如下五個方面的目標管理缺失：

　　其一，自有品牌的目標定位。同屈臣氏定位時尚、低價的自有品牌策略，萬寧顯然輸在了起點，究其原委，主要包括四個因素：一則，自有品牌的產品群結構定位呈現了高度重疊的錯綜局面；二則，沒有傾力打造出獨家專銷產品的排他性優勢；三則，自有品牌產品的價格優勢沒有得到根本體現；四則，產品品質和內在質量依然不穩定、其效果仍然令人堪憂。

　　其二，自有品牌的項目企劃。由于萬寧和屈臣氏呈現出了高度同質化經營競爭的局面，屈臣氏對于自有品牌戰略的差異化競爭一直不遺余力地進行著各種嘗試和業務升級，而萬寧在自有品牌的項目企劃方面卻總是不得其法，一味地堅守和詮釋著自己“愛健康、愛美麗、愛萬寧”的主題思想。

　　其三，自有品牌的市場推廣。一直以來，屈臣氏依靠著獨特的創新促銷和層出不窮的促銷翻新，構筑起了自己自有品牌的戰略屏障。相比之下，萬寧在市場推廣方面總被人冠以邯鄲學步者的話柄，其終端表現更可謂是波瀾不驚。

　　其四，自有品牌的競爭基礎。準消費者的進店數量就是我們通常所說的“人氣”，她在專業角度被認為是零售業競爭的前提和基礎。人氣的招攬要靠一線知名代理品牌的吸引，對比屈臣氏，顯然萬寧在一線知名代理品牌的促銷力度和操作空間方面，需要更多和更長時間的積累。

　　其五，自有品牌的競爭趨勢。談及自有品牌的競爭趨勢，站在專業角度、筆者認為：區分和關注自有品牌新老顧客的數據庫作業管理將是未來自有品牌的競爭趨勢。相比屈臣氏對于新老顧客數據庫資料的信息采集和回饋管理，萬寧至今還沒有采取行之有效的數字化管理工具，這不能不說是非常遺憾的。

　　不同于萬寧，由于貴族裝扮的絲芙蘭同草根英雄屈臣氏，兩者本身在市場定位和業務導向方面都存在著較大的市場錯位競爭，所以依洋自重的絲芙蘭在進駐國內市場的三年間，其在自有品牌戰略的貫徹和推進方面依然堅決地執行著以我為主的市場策略，無論自有品牌的業務劃分、品牌定位、價格政策以及推廣策略，都一以貫之按照自己預先設計好的劇本進行著光鮮而喧鬧的“路演”活動。

　　綜上，我們不難看出萬寧和絲芙蘭至所以成為了自有品牌業務戰場上的迷茫者，究其緣由，主要存在兩個方面的問題：一則，萬寧和絲芙蘭均在很大程度上就是沒有充分讀懂對手屈臣氏的自有品牌業務成長的經歷；二則，沒有建立起全面、有效的市場信息回饋、決策應用管理以及定期的作業檢討機制。

　　康是美，自有品牌的學步者

　　面對屈臣氏在自有品牌戰略上取得的顯著成績，來自臺灣的康是美在進入國內市場的四年間，在自有品牌業務領域一直罕有作為。

　　在此，筆者通過觀察發現，僅從2008年圣誕節期間屈臣氏和康是美的店內促銷資訊上，我們就會有所感悟。據兩家的店內圣誕期間派發的DM促銷海報介紹：康是美的自有品牌僅有三款，分別為：“康是美化妝棉”、“康是美沐浴露”、“康是美單包紙巾”；而屈臣氏的自有品牌群中，僅個人護理用品類就達120余種之多。兩者對比之下，康是美在自有品牌道路上蹣跚學步者的身形仿佛更加清晰了。

　　究其原因，筆者認為這主要有如下四個方面的原因：

　　其一，品牌的知名度不高。同進駐國內市場19年的屈臣氏相比，康是美在中國的本土化進程只能說是剛剛開始，由于其有限的店鋪數量和局部的戰略布局，康是美在國內市場從品牌知曉度到品牌知名度的跨越、還需要一個循序漸進的成長周期。

　　其二，有限的分銷網絡。雖然康是美同萬寧都是2004年進駐國內市場，但是，截止目前康是美同萬寧的店鋪數量卻形成了很大的差距，兩者的店鋪數量之比約為1：6。所以分銷網絡非常有限，這在一定程度上局限了康是美在自有品牌業務領域的發展和推進。

　　其三，自有品牌發展的壁壘。康是美在臺灣一直被譽為第一藥妝連鎖店，其在國內同屈臣氏在經營商品的結構指標劃分上有很大的不同，屈臣氏店內的商品結構比例大致為：藥品占15％，化妝品占52％，飾品占15％，食品糖果占18％，而康是美的店內商品則由健康類、美妝類、家居類三大主題構成，其中藥品占40％、化妝品占35％、家具用品占25％。兩相對比，不難看出康是美最大的優勢在于藥品領域，而藥品的自有品牌生產在國內是有著很多繁雜的政府及行業管理法規限制的，所以，康是美在國內推廣自有品牌業務只有因地制宜，面對壁壘唯有及時進行轉向。

　　其四，主營業務收入的瓶頸。由于市場定位的錯位和商品品項的區隔，康是美在單店的主營業務收入是無法同屈臣氏、萬寧和絲芙蘭進行橫向對比的，康是美當前在國內市場上主營業務收入遭遇的瓶頸主要是由于一線知名品牌數量、代理品牌經營質量、推廣策略、店鋪管理以及團隊執行力等若干因素造成的，但是，主營業務收入的瓶頸如若不能有效突破，勢必將嚴重影響其日化的自有品牌業務的發展和推進。　　
　自有品牌競爭策略評析

　　隨著近年來眾多國際美妝連鎖店在國內市場的持續發展，未來各類美妝連鎖店的多元化競爭將會更加慘烈。然而在這其中，各零售商旗下在自有品牌業務領域的廝殺和搶奪，勢必將會成為下一輪市場競爭和洗牌戰中的制高點。

　　屈臣氏在本土化進程中所取得的長足發展無疑得益于其自有品牌戰略，在過去的五年間，其自有品牌商品數量從原來的200多種發展到今天的1500多種，足以證明其業務量規模的增長速度。

　　重視自有品牌產品的開發和研制，加快自有品牌產品群的更新升級，在有效壓縮制造成本，合理限定自有品牌產品的零售價格為前提，強化市場推廣策略的強效跟進機制為措施，則為未來的自有品牌業務競爭提出了更高的標準和要求。

　　那么，現階段以屈臣氏、萬寧、絲芙蘭和康是美為代表的國際四大美妝連鎖在自有品牌業務版塊的競爭，到底是呈現出了怎樣的格局？！筆者將其匯總為如下四個表格：

　　綜上分析，我們不難發現，屈臣氏同萬寧、絲芙蘭和康是美三大連鎖在自有品牌業務版塊的全程競爭中均占有著顯著的優勢。

　　進一步深入研究屈臣氏自有品牌的市場策略，我們不難發現，屈臣氏在自有品牌的開發上主要以店內暢銷品和潛力新品為目標焦點，采取貼身跟進的策略，經過目標鎖定、持續觀察“假想敵”的上場表現后，特別是當潛力新品在店內的市場表現和數據分析指向呈明顯增長態勢時，屈臣氏就會立即進行仿制品種的跟進。

　　此外，自有品牌的業務發展水平對于屈臣氏非主營業務收入的提升具有著顯著的積極促進效應，具體則包括如下幾個方面：

　　首先，屈臣氏通過著力企劃、創新促銷，屈臣氏自有品牌產品群得以高速復制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻指數；

　　其次，通過其自有品牌戰略的不斷推廣，可以形成自身系統的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應商的話語權；

　　再者，通過其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產品的進店談判，增加談判籌碼，并間接抬高非主營業務收入的門檻；

　　最后，通過其自有品牌戰略的演繹和戰術升級，可以坐地起價，并不斷給各類代理品牌供應商形成壓力，迫使各類代理品牌供應商遵從屈臣氏的商品進場、營業支持和市場推廣等有償服務環節的游戲規則，以期屈臣氏非主營業務收入的持續增長。　　

　　屈臣氏，自有品牌征途上的探尋者

　　在過去的19年間，屈臣氏能夠成為現階段中國本土美妝和個人護理用品連鎖店領域的第一品牌，除了主題式商超的目標定位，其一以貫之的堅持自有品牌戰略更是功不可沒。屈臣氏選定的自有品牌戰略，除了填補了產品條碼數的基數之外，還進一步強化了店鋪內的競爭環境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。

　　研習和解讀屈臣氏自有品牌的發展戰略，筆者認為：屈臣氏在自有品牌的業務踐行過程中主要有兩個方面的特點：　

　　一方面，在市場競爭和戰術層面。主要包括：其一，有效地增加店內的商品條碼數量，增加主營業務收入；其二，可以加大終端的競爭環境和競爭格局，滿足更多的消費者的不同喜好和需求；其三，通過自有品牌的銷售利潤貢獻，可以拉高店銷商品的平均毛利率，以期增加店銷收益水平；其四，有助于增加目標顧客交易幾率以及目標顧客的客單量水平。　

　　另一方面，在經營管理和戰略層面。主要包括：其一，由于屈臣氏的自有品牌大都是其一線代理品牌的跟進品種或是仿生品種，所以屈臣氏通過自有品牌的高速復制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻指數；其二，通過其自有品牌戰略的不斷推廣，可以形成自身系統的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應商的話語權；其三，通過其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產品的進店談判，增加談判籌碼；其四，通過其自有品牌戰略的演繹和戰術升級，可以坐地起價，并不斷給各類代理品牌供應商形成壓力，迫使各類代理品牌供應商遵從屈臣氏的商品進場、營業支持和市場推廣等有償服務環節的游戲規則，以期屈臣氏非主營業務收入的持續增長。　

　　所以說，屈臣氏將自有品牌戰略作為長遠目標去發展，不僅有著階段性的想法和打算，更有著其長遠的思考和規劃。

　　屈臣氏一以貫之地在自有品牌征程上進行執著地探尋，更取得了有目共睹的成效。從專業角度來分析，屈臣氏在自有品牌策略的勝出，則主要由三個因素構成：其一是屈臣氏自有品牌的產品策略（包括如何選擇、開發目標產品群和系列產品的結構定位）；其二是屈臣氏自有品牌的企劃包裝策略（包括如何提煉產品市場差異化賣點和獨特的心理訴求，通過產品色彩的技術變化，再將瓶型和包材等周邊產品附加值的同步提升，從而設計并形成優良的產品內、外包裝）；其三則是屈臣氏自有品牌的推廣策略（包括屈臣氏自有品牌的價格策略、推廣策略以及終端策略）。　

　　其次，除去上述三個方面因素之外，一直以來屈臣氏自有品牌的產品品質和質量問題的確備受置疑。由于屈臣氏中國門店系統內所銷售的所有自有品牌產品均來自于珠三角地區的大批OEM代加工工廠，由于屈臣氏本身沒有產品研發團隊，當確立了自有品牌加工意向訂單之后就會交由代加工工廠進行貼牌生產，由于屈臣氏在產成品成本的控制上非常嚴格，加之在廣大OEM代加工系統內良莠不齊的合作伙伴，所以衍生出來的貼牌產品就很難確保質量穩定了。　

　　最后，據筆者了解，很多習慣于在屈臣氏消費和購物的消費者，幾乎從來不購買屈臣氏的自有品牌產品，原因很簡單――因為她們已經從新顧客成為了老顧客，對于產品品質、產品質量的判定標準和依據已經有了自己的主觀意識。所以，屈臣氏難以持恒的自有品牌產品品質和質量無疑對其長遠發展形成制肘效應。　　

　　結 語

　　美妝和個人護理用品店是相知型的情感美麗產業，最重要的是人與人的有效互動；深耕通路與消費者兩者之間的觸媒，就是專業化的職業水準！

　　在過去的19年間，屈臣氏能夠成為中國本土個人護理用品業的第一品牌，除了主題式商超的目標定位，其一以貫之的堅持自有品牌戰略更是功不可沒。屈臣氏選定的自有品牌戰略，除了填補了產品條碼數的基數之外，還進一步強化了店鋪內的競爭環境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。但是，屈臣氏畢竟沒有生產工廠和研發隊伍，大肆發展自由品牌戰略，只有借助國內的OEM代加工廠代工生產支持，這樣長此以往產品品質和質量保證就很難做到保證，即便是將過程控制和結果評估以及信息反饋跟進相結合起來，仍然是隱患重重。　

　　藉此，預祝屈臣氏在自己的自有品牌征程上堅守優勢、興利除弊，早日完成從行業探尋者到引航者的絢麗轉身！　　

　　（原文發表于《銷售與市場*化妝品觀察》雜志09年1月刊）　　

　　馮建軍，國內日化美妝／個人護理用品業資深權威，中國十大策劃專家、中國最具影響力營銷策劃100人、中國品牌研究院研究員，現任國內多家化妝品企業營銷顧問；歡迎同作者進行探討和溝通，聯系電話：13332889185，郵件：xfjj7103@sina.com