經濟危機對白酒企業來說，到底是機會還是威脅？蘇皖酒企在這次經濟寒潮中的戰略選擇將有哪些呢？
　　作為中國區域名酒營銷典范，蘇酒和徽酒因相互靠近而貼身肉搏。2008年，兩地白酒標桿性企業都獲得了超預期增長（如洋河、迎駕、今世緣等，增幅≥50%）。但隨著經濟危機寒潮的侵襲，2008年或許是白酒行業最后的狂歡。從市場受影響的程度來說，江蘇與安徽出現了“消費需求減弱帶來的消費結構下移”現象，但又各具區域特色。

　　在江蘇市場，一名酒的經銷商們開始下調出貨價實施庫存減壓策略；蘇南市場5年口子窖出現短期的復蘇跡象。安徽市場的消費結構低于江蘇，一名酒消費人群非常窄，另外安徽的整體經濟結構與江蘇不同（內向型農業經濟省份），受全球經濟危機的影響相對較弱，因此高端白酒的消費保持平穩，暫時未出現變動。但中高檔和中檔市場出現消費下行趨勢（例如已出現5年口子消費部分轉向迎駕銀星）。這種白酒需求檔次降低現狀已初步驗證了行業前期預測，經濟危機寒氣逼人。　　　

　　但從另一個角度分析，一名酒受壓對于區域高端白酒來說是一個機會（如蘇酒的國緣、夢之藍）。隨著大眾化政商/聚飲消費進一步理性，將會催生中高檔白酒消費下行至中檔或中檔與中高檔之間；這對歷來擅長運作中檔和中高檔的蘇徽酒企來說是增長利好。

　　在這種大趨勢下，蘇皖酒企如何在危機中發現新的戰略機會呢？

　　首先，提煉兩大板塊酒企的共性要素有助于我們尋找其御寒之道。

　　一、在相互競爭和影響下共同崛起。兩地均有數個行業航母。15億元以上規模企業合計5個之多；10到15億企業亦有數個；1-10億規模的企業更多。

　　二、營銷手法極為相似。蘇、徽板塊主流企業成功的七成是基于“終端攔截+消費意見領袖攔截”下的“主導產品推廣+聚焦配稱資源”競爭戰略。本質都是通過資源讓更高價位的產品獲得消費者認可，以資源置換消費者優先選擇權。

　　三、本土酒企在根據地市場的格局具有相似性。蘇酒中目前僅有洋河“海之藍”實現了省內的全面覆蓋和銷量的相對均衡發展，這點和5年口子在安徽市場很相似。其他酒企實現了全省布局，但主銷區依然局限于核心市場（如今世緣在淮安/揚州/泰州/鹽城；迎駕在六安/合肥/安慶；種子在皖西南等）。

　　四、中檔、中高檔產品在大中型企業的產品結構中比重較大，且均為當地市場主流的、大眾化的政商/聚飲用酒。

　　五、規模性增長為酒企帶來了豐沛的利潤支撐，現金流較為充裕。

　　由此我們可總結為：蘇酒、徽酒處于“行業面臨經濟寒冬產生的維持或下滑，大部分企業逆勢增長”階段。企業在戰略方向上是“繼續進攻還是恒守既定規劃”極為關鍵；同時“規避威脅和把握機會”并舉是兩地酒企獲取持續性“逆勢增長”的必修課。

　　我們根據企業規模（主要針對銷量3億元以上的企業），將“冷冬暖過”要點簡述如下：

　　一、航母級企業（銷量規模10億元以上）：擁有強勢品牌、良好的產品結構、良好的市場基礎、充裕的資金和利潤來源，其增長勢頭會因為行業的衰退而有所減緩，但不會驟降。這類企業御寒能力更強，戰略上應該首選進攻，可分為兩類：第一類是行業進攻：第二類是跨行業進攻。

　　1.行業進攻：

　　1)區域布局策略：航母級企業在不同程度上有“泛全國化布局”的基礎（洋河、口子、古井），或具有大區域化的基礎（迎駕、高爐、皖酒、今世緣、雙溝等），具備進一步實施區域進攻的資本。在區域進攻上可利用市場擴張策略，以資源聚焦和傾斜性投入的方式打壓小企業獲得增長或切割當地強勢品牌的市場份額，但必須強調低風險進攻。區域布局上采用“根據地精耕+周邊輻射布局+品牌群區域跟隨布局+全國點狀多區域機會性運作”。其中，根據地精耕要夯實根基市場，強化薄弱市場提升，強化四級/五級市場挖潛；周邊輻射以板塊連片運作為核心（如迎駕聚焦江蘇/湖北；洋河重點運作河南/安徽）；跟隨布局是一種“蘇酒、徽酒”集群效應跟隨，如徽酒在廣東市場、江蘇市場的成功；蘇酒在河南市場的成功。各大企業在區域布局上，所要側重的方向也不盡相同：古井必須實施 “根據地戰略”；洋河、口子在品牌全國化的基礎上，逐步實現市場全國化，使全國化名至實歸；迎駕可采用“品牌群跟隨”和“全國點狀多區域機會性運作”為補充；雙溝、今世緣、高爐在“省內精耕”的同時，積極采用“周邊布局”和“品牌跟隨布局”，適當使用點狀機會運作。

　　2)產品矩陣完善：因為消費結構的下移為中檔產品的成長帶來了足夠大的空間，這點對于價位稍低的徽酒來說優勢要大于蘇酒。安徽市場受消費水平的影響，5年口子窖的價位至今難以突破，更高價位產品的成熟要經歷一段相對漫長的時間。因此徽酒企業可將產品線下延，實現價位的全面覆蓋，擠壓本土中小型酒企的同時對外來品牌（稻花香、枝江、龍江家園等）進行封鎖。蘇酒在高端上要強化地方情感因素和系統化運作（國緣、夢之藍、蘇酒為代表）與一名酒競爭；中高價位加大資源投入力度，必須對本省競爭對手實行全方位阻截或強行切割（如洋河海之藍、雙溝珍寶坊、今世緣典藏的競爭）；在中檔和中低檔市場可采用徽酒同樣的策略（以同價位產品切割或擠壓5年口子、迎駕三星百年、四星百年皖酒等），以避免發展后勁不足。產品矩陣完善工作部分企業已經提前籌謀，如洋河古釀、迎駕三坊（古坊、糟坊、酒坊）。

3)內功修煉：內功是指企業內部管理的升級，可分為營銷管理/執行前臺和營銷支持/服務后臺的升級。前臺管理一方面要實現營銷模式的科學應用。如中高檔白酒的“終端盤中盤+消費者盤中盤”模式，要做到雙盤同時啟動形成互動；中低檔白酒的低成本深度分銷模式；并保證傳播資源及消費者溝通資源的立時跟進。在實際使用雙盤時，則需按產品價位的進一步細分側重某一盤的運作。（如5年口子窖在安徽屬高價位，其營銷模式側重消費者盤中盤；迎駕銀星側重直銷或協銷制下的酒店盤中盤；而高爐白家介于酒店盤中盤和大流通模式之間。蘇酒中洋河藍色經典雙盤均為重心；今世緣系列（不含國緣）偏向于經銷商主導型的大流通模式；雙溝為復合型模式）。另一方面要做到營銷管理的優化，通過模式的導入培養專業市場/銷售人才。支持后臺要做到與前臺同步，保障產能/物料滿足、物流配送及時、產品質量穩定、現金流充足等。