經濟危機下，企業的現金流彌足珍貴。近來一些中小型企業，甚至一些大型
　　企業之所以舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，幾乎都跟企業現金“斷流”有很大的關系。因此，金融風暴下引發的經濟危機，現金流猶如企業的“血脈”，一旦“缺血”，企業必將面臨困局甚至危局。

　　當前，雖然國家也通過采取出臺相關金融政策，給予中小企業相關的貸款扶持，甚至有條件地允許民間借貸等等措施，但對于廣大的中小企業來說，這些特定環境下的“救市”政策仍然等同于杯水車薪，企業要想挺過這個難熬的“冬天”，就必須自造“補血”功能和系統，通過自己想方設法給企業“輸血“，從而讓企業“強健體魄”，更好地應對這場巨大挑戰。

　　那么，到底應該依靠哪些環節或者方式來給企業“補血“呢？筆者認為，在當前渠道制勝、渠道為王的情況下，向下游的渠道商巧妙”借錢“，倒不失為一種于法、于理、于利都合適的籌措方式。如何操作呢？

　　建立廠商利益聯盟體。所謂利益聯盟體，就是廠家和渠道商要建立一種真正的戰略合作伙伴關系，一榮俱榮，一損俱損，通過廠商利益捆綁，成為一條繩上的“螞蚱“，來共同抵御這場不利的經濟浪潮。

　　通過廠商結盟，巧取渠道商的錢，最成功的例子當數娃哈哈。在最近的央視新聞聯播中，報道娃哈哈在諸多企業陷入窘境時，竟依然保持較為強勁的增長，沒有出現業績下滑尤其是現金流”干涸“等狀況，甚至其一度還有收購“三鹿”的念頭。其實，娃哈哈之所以能夠穩健發展，歸結于其資金充裕，而其資金之所以充裕，又歸結于其建立的渠道聯銷體。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的渠道商，其多年以來一直采取收取渠道商保證金、先款后貨的方式，對于按時結清貨款的渠道商，娃哈哈公司除償還保證金外，還支付高于銀行同期存款利率的利息，并按期及時給予結算。正如娃哈哈掌門人宗慶后所說：“我們要渠道商先付款再發貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現了雙贏。”因此，廣大企業可以學習和借鑒娃哈哈的做法。

　　要想構建廠商利益聯盟體，關鍵點有三：第一，建立長期共贏的合作關系。通過嚴格執行價差體系，嚴厲打擊擾亂市場秩序的行為，充分保證渠道商的切實利益，而不是將此理念僅僅落實在口頭上；第二、要有一套信用體系。承諾給渠道商的利息也好，返利也罷，都要能及時、足額兌現，充分取信于渠道商，此為讓渠道商將錢投給廠家的前提。第三、不斷提升品牌拉力。通過各類媒體宣傳、公關活動等，提升企業及其品牌形象，形成品牌偏好和拉力，讓渠道商心甘情愿地把錢拿出來交給廠家。

　　招財會議，巧妙“聚財”。除了利用收取保證金、先款后貨這一方法之外，廠家也可以采取訂貨會、新品推介會、招商會等方式，讓渠道商提前打款，當然，對于適合連鎖加盟的企業來說，也可以通過打造成熟的、可復制的商業模式，以此吸引加盟的方式，來收取加盟金、培訓費等，借此緩解企業的資金壓力。

　　某大型啤酒企業就根據產品的季節銷售特點，定期組織訂貨會、新產品發布會、區域招商會等，通過給予一定的優惠政策，以及保證旺季優先供貨等，刺激渠道商提前繳納款項，取得了不錯的回款效果。

　　對于其他的快速消費品企業，也可以逆市而行，利用在銷售淡季或者旺季，或者節假日，召開有獎訂貨活動、廠商聯誼會或者新產品推介會等，既可以起到快速推廣新產品、廠商雙向溝通的目的，也能達到訂貨收款的目標。

　　采取“會議營銷”這種聚財方式，建議堅持“兩差兩高”原則。一、產品差異化。經濟滯脹下，企業要想尋找新的增長點、利益點，推廣差異化的新產品至關重要，通過產品的差異化，促使“冬眠”的市場復蘇，激發渠道商的推銷熱情以及交款熱情。二是高價位。在產品差異化的情況下，因為沒有比較，所以，企業可以采取高定價。這次珠三角、長三角很多中小企業之所以出現“倒閉潮”，跟技術含量不高、缺乏品牌意識，尤其是高質低價、低質低價有關。未來的市場，一定是價值戰，而非價格戰，因此，本土企業要擯棄價格戰，轉打價值戰，對于渠道商亦是如此，如何打價值戰，如何擁有更高的操作空間，那就是高價格，通過高質高價，為渠道商提供更高的附加價值，提供更好的服務，真正實施顧問式銷售，長久擁有渠道商和消費者。三、高促銷。高價位，必然帶來更高的操作空間，而過高的價差空間，并不是都作為企業或者渠道商利潤，而是要拿出一部分做促銷。一份調查數據顯示，中國的消費者75%是沖動性購買，通過高促銷，可以激勵消費者的購買欲望。四、促銷差異化。統計數據表明，企業高達70%的促銷費用很多時候，都打了水漂，沒有發揮效用，為什么呢？促銷的嚴重同質化使然。因此，要想讓渠道商乖乖地把錢拿出來交給你，就一定要設計差異化的促銷方式。比如差異化的促銷品、聯合促銷、人員促銷、旅游、給予學習提升機會等等，不僅授之以魚，而且還授之以漁。通過產品差異化、高價位、高促銷、促銷差異化，來“誘惑“渠道商，讓他們更好地掏腰包。

　鼓勵渠道商前向一體化，成為“股東”。企業向渠道商“索要”現金流，還有一個有效的方法，那便是廠商一體化，即讓渠道商位置前移，鼓勵其出資成為股東，享受企業利潤和分紅，當然，也擔負企業風險。其好處是，能夠讓經銷商以“主人翁”的姿態，面對企業，面對市場，從而慷慨解囊，大膽出資。

　　比如，格力空調在早年運作湖北市場時，為了避免竄貨和低價傾銷之弊端，在格力廠家的主持和協調下，組建了格力湖北銷售公司，格力以品牌資產入股，經銷商以資金入股，根據出資份額不同，享受不同的分紅比例，從而不僅實現了廠商一體化運作，而且還有助于企業融資，方便資金周轉與流通，避免了現金流不足等局限。

　　某白酒企業為了合理自己的資金流動，也采取了吸引經銷商加盟的方式，通過資產評估、企業改制、流程再造、技術更新等，吸引經銷商“入伙”，從而讓經銷商不僅享受銷售環節獲得的利潤，而且還享受企業經營利潤，彼此皆大歡喜，廠家達到了一箭雙雕的目的。