銷售人員長期駐外,與"總部"部門說遠(yuǎn)也遠(yuǎn),說近也近,有的能與總部關(guān)系良好,左右逢源,有的卻和總部勢如水火,給自己的工作造成較多麻煩,從一個(gè)老總助理的角度來分析此事,希望能對銷售經(jīng)理們有所啟示!
　　我現(xiàn)在是一家上市企業(yè)總經(jīng)理的助理，之前我一直在其它企業(yè)在銷售工作，從推廣員、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主管、辦事處經(jīng)理、分公司經(jīng)理、一直到大區(qū)經(jīng)理，近10年的營銷生涯后，我選擇了目前這個(gè)家鄉(xiāng)的企業(yè)，以最大程度的兼顧夢想與家庭！

　　總經(jīng)理助理是一個(gè)很有意思的崗位，并不位高權(quán)重，但是所有的人都對你很客氣，會插手很多事情的處理，但所有的事情都不需要你負(fù)責(zé)，每天都很忙，但是你的業(yè)績衡量只是總經(jīng)理的一句評價(jià)，沒有具體的數(shù)據(jù)，公司幾乎所有的人都認(rèn)識你，走在公司里有一半給你打招呼的人都叫不上名字。

　　接觸的部門極多，所有的事情好象都聚在你這里，卻又似乎都不在你這里，這里我就以我的理解，來分析銷售隊(duì)伍容易誤讀總部的幾個(gè)方面。

　　神圣的指標(biāo)

　　銷售隊(duì)伍會面臨很多指標(biāo)，但最重要的是銷售收入和回款、利潤，公司的一切運(yùn)營都是以這幾個(gè)指標(biāo)做為基礎(chǔ)，沒有了收入，沒有了回款，又何談其它？更何況目前公司是一個(gè)上市公司，更是需要穩(wěn)定的收入和利潤來支撐。

　　這個(gè)高度，銷售隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人一定要有，不然的話你很難和總部高層對話，記得有一次開總經(jīng)理辦公會，一個(gè)分公司經(jīng)理講了許多困難，老總最后問他準(zhǔn)備怎么辦，他講準(zhǔn)備不惜血本，搶回市場份額，老總接著問，準(zhǔn)備怎么投入，他竟然報(bào)出了40%力度的投入方案，當(dāng)時(shí)我就想：這么大的投入，肯定是賠錢，要你這個(gè)分公司經(jīng)理還有什么用呢？這個(gè)分公司經(jīng)理從這個(gè)會議之后，就直接進(jìn)入了老總的黑名單，隨時(shí)處在下課的邊緣。

　　所以，銷售負(fù)責(zé)人一定要將各項(xiàng)指標(biāo)，尤其是收入及回款、利潤的指標(biāo)加上“神圣”的光環(huán)，你的所有一切都要圍繞著它，急功近利也罷，目光短淺也罷，沒有好的指標(biāo)，一切都免談。

　　復(fù)雜的人際關(guān)系

　　很多銷售負(fù)責(zé)人都會認(rèn)為總部的人際關(guān)系與自己無關(guān)，其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)了，不要以為處江湖之遠(yuǎn)就可以遠(yuǎn)離是非，只要總部愿意，隨時(shí)監(jiān)控你的一舉一動那是易如反掌。在市場上所有的辛勞都不及總部人員在老總面前輕描淡寫的一句贊揚(yáng)。

　　這個(gè)認(rèn)識，銷售隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人一定要有，不然的話你很難爭取到更多的資源，老總們的邏輯非常簡單：如果你有能力，為什么會這么多人說你不好？除非你的業(yè)績一直頂呱呱，但這種業(yè)績誰又敢保證一直能夠取得呢？

　　所以，在自己的地盤上盡管呼風(fēng)喚雨，對總部的人員一定要盡量往復(fù)雜處考慮，必要的“江湖規(guī)矩”還是要有的，不然的話，怎么死的都不知道，豈不比竇娥還冤？

　　煩人的報(bào)表

　　銷售人員最煩的是什么？無休止的報(bào)表。

　　這些報(bào)表似乎對銷售起不到任何作用，但有很多的銷售經(jīng)理就是因?yàn)檫@些沒用的報(bào)表未填而被通報(bào)，一份報(bào)表沒有填就被通報(bào)，而我業(yè)績做的那么好卻無人表揚(yáng)，也太不公平了吧？沒錯(cuò)，就是這么不公平，為什么？容我慢慢分析。

　　公司的職能部門每天在公司總部，需要銷售部門每天不斷的信息反饋，來做分析、判斷，庫存、渠道狀況、活動效果等等，這些不能靠電話溝通，只能靠固定的報(bào)表來收集，而一旦一個(gè)市場的報(bào)表未上報(bào)準(zhǔn)時(shí)，造成的直接后果就是，整個(gè)職能部門的匯總工作無法完成，部門經(jīng)理、內(nèi)勤可能都因?yàn)檫@一個(gè)銷售單位報(bào)表的遲到而加班、批評，甚至扣獎金，在這種情況下，通報(bào)你是不是理所當(dāng)然？

　　表面上看是煩人的報(bào)表，其實(shí)深藏之后的是各個(gè)職能部門之間的聯(lián)系，甚至是利益聯(lián)系，當(dāng)你對有的報(bào)表心煩意亂，準(zhǔn)備拋之腦后的時(shí)候，要仔細(xì)考慮后果，看值不值？
部門的推諉

　　有些問題產(chǎn)生后，在總部會一直得不到有效的解決，甚至?xí)诟鱾€(gè)部門間踢皮球，一些極端的銷售經(jīng)理會采取極端的做法：直接匯報(bào)到總經(jīng)理處，或者在電話中出言不遜。前一種做法會使問題很快得到解決，但卻使你在以后的問題解決中更加舉步維艱，后者則使你連現(xiàn)在的問題也解決不了。

　　總部的各部門利益糾結(jié)，勾心斗角，又隨時(shí)處在老總的眼皮底下，誰也不敢輕易犯錯(cuò)，對于一些棘手的問題，大家誰都不愿意去接，再加上很多部門職能界定并不清晰，業(yè)務(wù)流程不太明確，那么，出現(xiàn)部門的推諉是很正常的事情。

　　出現(xiàn)這種情況，從我的角度來看，最好的解決辦法是：和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人充分溝通，詳細(xì)解釋問題原因及處理建議，如果這樣做依然得不到解決，在征求這些負(fù)責(zé)人同意的情況下，向總經(jīng)理匯報(bào)。

　　表面繁榮的銷售大會

　　不管是月度、季度、半年度，還是年度的銷售總結(jié)大會，除非是出現(xiàn)明顯的業(yè)績下滑，大會的主基調(diào)都會定為是：表揚(yáng)先進(jìn)，爭創(chuàng)新高。所以注定了會議會多說好的方面，少講或不講差的方面，以最大程度的激勵人心，鼓勵爭先。

　　但總有一些銷售經(jīng)理們抱怨公司形式化，花錢開一些沒有用的會議，對于市場隱藏的問題避而不談，只談那些表面繁榮，虛啊！

　　其實(shí)，銷售經(jīng)理們說的都沒有錯(cuò)，但是他們往往是從自身市場出發(fā)，把自身市場的典型問題放到全國來講，認(rèn)為其它市場也應(yīng)該是這個(gè)樣子的，這是很多經(jīng)理們?nèi)菀追傅闹饔^錯(cuò)誤。

　　全國性的會議要解決一些全國性的問題，不可能會針對具體的某個(gè)市場來對癥下藥，優(yōu)秀的銷售經(jīng)理能夠?qū)h討論的結(jié)果迅速“解碼”為自身市場問題的解藥，這才是正確對待會議的態(tài)度，這種“解碼”能力也是衡量一個(gè)銷售經(jīng)理是否優(yōu)秀的很重要的一個(gè)指標(biāo)。

　　冷漠的公司

　　銷售隊(duì)伍流動性很大，每過一段時(shí)間就有離職的人員，人員離職之后首先要做工作交接，之后就是薪酬清算，很多銷售經(jīng)理都是抱怨公司對待離職的人員過于冷漠，不講人情。

　　有一次我反問一個(gè)銷售經(jīng)理：怎么樣才算是不冷漠？講人情？他想了半天也講不出來個(gè)所以然，他當(dāng)然講不出來什么道理來，因?yàn)樗v的就是公司在嚴(yán)格的照章辦事，公司顯得冷漠的原因是太多的銷售人員離職交接過程中總是出來一些問題。

　　公司對每一個(gè)離職的銷售人員都不聞不問，工資照發(fā)，遺留問題由下一任接力，繼續(xù)存在不解決，難道這樣的公司就是不冷漠？其實(shí)，這樣的公司才最冷漠，他是對現(xiàn)在所有在職員工權(quán)益的冷漠。