據統計，我國每年新增民營企業15萬家。數量不可謂不龐大，但在市場競爭中做大做強者鳳毛麟角。其中的60%在幾年之內消亡，民企的“死亡淘汰率”如此之高原因自然多種多樣，但大部分民企老板文化素質偏低，企業管理水平落后，缺乏對現代營銷理論的認知和掌握是其中的一個重要原因。筆者曾在國內某知名品牌任銷售公司的常務副總，其后長期擔任民營企業的營銷總監，先后服務于三家企業。感受頗深的是許多民企老總對現代營銷理論一知半解，斷章取義，如同盲人摸象般不知全貌、不得要領。不知道營銷是一項系統工程，是對市場、品牌、產品、渠道、資源、管理、團隊等方方面面的優化整合。憑機遇或運氣或投機創造了一時的成功，但在企業發展到一個十字路口時容易迷失方向，或徘徊不前或選錯方向使企業停滯或進入下行空間。筆者愿將在三家各具特色的民企從業經歷中的親身感受加以梳理匯總，擷記于此，與同行們商榷。
　　為敘事方便起見，分別把這三家企業按時間順序稱為A企業，B企業，C企業；品牌也分別稱為A品牌、B品牌和C品牌。

　　一、A老總的營銷感悟：營銷的真諦就是東西越便宜越好賣，開完戶業務員就沒用了。

　　A品牌一度是河北乳飲料企業的前三強，名列三鹿、X品牌之后。企業于2003年初剛起步，我便應聘到該廠就任營銷總監職務，親手組建了第一支營銷團隊開展市場運作。曾經創造了投產第二年銷售額就過億元，第三年達到1.6億元的驕人業績。公司的主導產品為四聯包形式包裝的高鈣酸奶產品，是一種口感好、價格比較低廉的乳飲料。當時這種產品在農村市場逐漸開始走俏。主要競爭對手是在北方的農村市場有著很高知名度的X品牌。X品牌是從農村市場發展起來的乳飲料知名品牌（后來成為全國馳名商標），在北方市場的廣告鋪天蓋地，事業如日中天。年銷售額當時接近五個億，但產品依然處于供不應求的狀態。　　

　　商場如戰場，再強大的對手也有弱點。通過深入細致的市場調研，我們發現，X品牌雖然強大，但也有突出的弱點：一是渠道級數過長（以地級總代理為主要營銷模式），中間商和零售商的利潤分配不合理，中間商無利可圖、產品如雞肋，由于品牌名氣大、產品的指名購買率很高，所以一些中間商才不得不進貨；二是其奉行的“饑餓銷售，朦朧回扣”市場政策對穩定價格，保障經銷商的收益雖然有好處，但在激烈的同質化競爭開始后，很容易被打開缺口。

　　兵法云，知己知彼，方能百戰不殆。找到X品牌的軟肋后，我們著手制訂了針對性很強的打擊方案：　　

　　第一，　 嚴格控制產品質量，貫徹質量是產品的生命的經營理念。與X品牌口感做到無明顯差別；

　　第二，　 實行渠道下沉，建立健全縣級營銷網絡，細化市場便于精耕；　　

　　第三，　 營銷策劃的重點放在激勵二批商和零售商的進貨積極性，保證這些環節的利潤水平高于競品一倍以上；產品的定價也很重要，與競品同價市場不會接受；比競品低多了等于承認與對方不在一個檔次，所以我們把表面價格定在比競品每箱低0.5元~1元；　　

　　第四，　 推行更能刺激消費者整箱購買的小包裝，而且箱箱帶獎，吸引終端和消費者；　　

　　第五，　 在重點省區適度投放電視廣告支持，宣傳品牌形象。不與X品牌硬拼廣告，省下的力度用于運作渠道。　　

　　由于方案對路，操作得法，產品上市后一路順風順水。優良的口感質量、漂亮的產品外包裝、成倍高于競品的經銷利潤、耳目一新的廣告形象使得廣大鄉鎮級批發商紛紛倒戈，如同久旱逢甘雨般的追捧A品牌。北方的乳飲料市場再不是X品牌的一統天下，在利潤的驅使下，廣大二批商紛紛做起了A品牌的導購員，向遍布城鄉的零售店和消費者熱情推薦本品。渠道客戶的積極性空前高漲，鋪貨率迅速提高，在部分縣甚至超過了X品牌。銷量呈爆發式增長。A品牌的灌裝機由最初的五臺增加到八十臺。產品的知名度、美譽度和消費者的忠誠度空前提高，一度成為暢銷河北、山東、遼寧、京津等地農村市場的知名品牌。　　

　　然而好景不長，X品牌的暢銷，A品牌的迅速崛起使得河北市場乳品第一品牌“三鹿”發現了商機。三鹿的幾個控股廠和貼牌廠相繼在2005年推出了同類產品。市場蛋糕被進一步瓜分。由于三鹿產品以鮮奶為原料，不僅品牌占據優勢地位，口感質量也要優于以奶粉為主要原料的A品牌和X品牌。市場占有率開始向優勢品牌傾斜。在新的競爭形勢下，X品牌棋高一著，放棄在低端市場與同類產品進行惡性競爭，轉而依靠自身的技術優勢，把營銷重點放在技術含量高、差異化優勢明顯的PET包裝果乳飲料上。實現了競爭的最高形式-------遠離競爭。　　

　　就在這個關鍵的轉折點上，A品牌應該何去何從？我與公司老總發生了重大分歧：老總在袋裝產品大幅萎縮、推出的PET包裝因品牌、廣告力度、口感質量都不及X品牌而無法打開市場局面的形勢下，不想投資、費力進行產品的升級換代，而是選擇極端路線：降低產品質量，主推低檔產品，主打價格優勢。也許是成功來得太快了，老總在財富暴漲后對營銷反而產生了十分偏激的認識：認為營銷的實質就是東西越便宜越好賣，甚至認為業務人員沒有多大作用，僅是在市場開發經銷商階段有一定作用。　　

　　我的觀點與此相反：我認為，經過幾年的膨脹式發展，我們在廣大農村市場已經打下了深厚的品牌基礎。這是我們寶貴的無形資產必須加以珍惜、維護和發展。我們要在強勢品牌大兵壓境的形勢下保持自己的市場份額，就必須提高產品質量檔次。低檔產品不是不能搞，但絕不能本末倒置。“高檔產品做形象，中檔產品出效益，低檔產品維護通路、壓制競品。”這是快速消費品市場運作的通行法寶，任何品牌、任何產品都不能違背這一規則。不能怕麻煩、不能怕費事、不能舍不得投資，采用鮮奶為原料、提高產品的口感質量是我們不二的選擇。市場是人做的，業務人員絕非可有可無，更不是開完戶就沒用了。　　

　　但是老總聽不進去，企業的規矩：一切事情最終還是老總說了算。大方向定為：繼續以還原乳為原料，主打低檔低價產品。為了保持在低價狀態下企業的利潤收益，產品的含奶量進一步被降低。責成我做好營銷企劃工作。我不敢怠慢，很快制定出了強力拉動經銷商、二批商進貨積極性的累計集大獎促銷方案。獎品設置豐富、誘人，不由得客戶不動心。大獎從價值五萬多元的江淮廂式貨車到五菱面的、電動三輪、海爾空調、食用油、優質大米等等，大戶得大獎，小戶得小獎。跨越整個銷售旺季的累計集獎辦法把經銷商和渠道客戶牢牢地綁在本公司的戰車上，欲罷不能，只有奮勇向前一條路。　　

　　為了達到最佳的市場效果，我們除了開發全口味品項，還精心設計了漂亮生動的外包裝，做到“金玉其表”，吸引客戶和消費者眼球。配合以廣告宣傳，加之A品牌在客戶和消費者中已經形成的良好口碑，產品頓時走俏。一時間公司院內車水馬龍，產品出廠源源不斷，車間晝夜繁忙。經銷商們在利益的驅使下“八仙過海各顯神通”，有的客戶甚至得到了三四部汽車的獎勵。經銷商和渠道客戶的積極性再次高漲。產銷兩旺的局面又讓老板喜笑顏開，年底還特意多給了我幾萬元的獎金。但我卻高興不起來，作為一名營銷人我深知：產品的競爭歸根結底是產品力的綜合競爭。象這樣以漂亮包裝、低質低價沖擊市場的行為短期可能換來表面的繁榮，但卻是以嚴重透支品牌資源為代價。從長遠角度分析無異于“飲鴆止渴”。　　

　　果不出我所料，第二年銷量便嚴重萎縮。品牌透支的結果使A品牌在消費者心目中的美好形象轟然倒塌，“金玉其表，敗絮其中”的營銷手法使曾經一度成為名牌的A企業淪落至與“摻雜使假，粗制濫造”的手工作坊為伍。2007年銷量銳減至不足八千萬元，山東等地甚至出現經銷商心灰意冷、終止合作的現象。而且出現了找不到經銷商的空白市場，令人痛惜。　　

　　面對企業陷入的窘境，老板依然不想對產品進行升級換代。在維持乳飲料產品現狀的基礎上老板突發奇想：自己是做方便面起家，何不再拾起這個老產品，做不用棕櫚油又可以炒作健康概念的“非油炸方便面”利潤很好，何樂而不為？這時我的觀點再次與老板相左：方便面不是不可以做，要做只能做“干吃面”。理由有三：一是干吃面正在逐步由方便面向休閑食品過渡，很受孩子們的青睞。市場前景好過方便面，華豐靠“魔法士”干吃面一個品項挽救了一個品牌，產品供不應求；二是A品牌就是在少年兒童消費群體中成長起來的名牌，用A品牌做干吃面很容易在目標消費群體中產生親和力，達到占領消費者心智的效果；三是“五谷道場”非油炸面剛剛失敗，而且代價沉重。以虧損近五個億的代價導致整個企業崩盤。前車之鑒，值得深思。非油炸面的致命弱點為口感不佳，缺少油炸后的香味。所以即便在方便面產品的鼻祖---日本市場份額也僅占15%左右。這種以炒作健康概念為賣點的產品在一二級市場中的白領階層會逐漸形成一定市場，而且要有一個較為漫長的市場培育過程；但在三四級市場不僅無法與油炸面抗爭，甚至不是逐漸走俏農村市場的掛面的對手。而無論是“五谷道場”，還是A品牌，其品牌優勢和渠道優勢都在農村市場而不是前者。急功近利的巨資炒作以及新建現代渠道的龐大費用很快就使三太子集團的資金鏈斷裂，陷入巨虧境地。想當初三太子集團在做這個項目的企劃時是這樣分析和預測市場的：國內的方便面市場有400億元的容量。保守估計，即便讓非油炸面占到5%的份額也是20億元的銷量。這種機械教條的阿Q型市場分析就如同今天的經濟專家們要民眾學美國人零儲蓄超前消費并以此來刺激內需一樣不靠譜。幾個簡單的靜態數字分析抹殺了強國與弱國、富國與窮國、民主與專制、高福利與微福利的本質區別，所以沒有可行性。　　

　　然而我的力勸仍不起任何作用。老板全然不顧種種不利條件，執意要上馬所謂高利潤的非油炸方便面項目。從主導產品乳飲料的發展方向之爭到今日的方便面之爭，我忽然悲上心來，不知是為己悲，還是為公司所悲，抑或二者兼而有之。所謂“道不合，不足以同謀”，我忽然感到了“天下沒有不散的筵席”的古語之英明，屈指算來，自己擔任A企業的營銷總監已經五年了。這在人事變動頻繁的快速消費品行業已經是不多見的了。從創業到鼎盛自己與A企業結下了難舍情結。為了做到善始善終，我一直推遲B企業董事長的力邀，堅持到年底主持召開了全國經銷商年會，兌現了經銷商的年終獎勵。然后以在外漂泊太久、與家人長期不能團聚為由堅辭。　　

　　后記：據說我走后，銷售總監的位置一直在空缺。市場仍在進一步萎縮。經銷商的數量從過去的四百多家衰減至一百五十多家，2008年的銷量銳減至四千萬元，僅相當于鼎盛時期的四分之一。非油炸方便面的設備早已安裝就緒，就在生產許可證申報期間爆發了三鹿“三聚氰胺”事件，有關部門加強了對食品行業的監管力度，致使QS認證遲遲不能通過。A老總通過走訪國內某知名方便面企業的非油炸產品生產銷售情況不僅心涼半截：該廠有非油炸面生產線五條，一般只開兩條線。而這兩條線每月也只開15天，便能滿足全國市場的銷售。現在A企業陷入欲上不能，欲罷不忍的境地。　　
 

　二、B老板的營銷認知：營銷就是廠家掌控網絡，提高鋪貨率。　　

　　B企業位于北京某縣城，是國內最大的板栗食品加工出口企業。原來是外貿公司下屬的國有企業。因持續虧損改制后被原外貿局長即現在的董事長買斷，企業私有化后第二年便扭虧為盈。帶有紅帽子的董事長為人很好，又有多年的從政經歷，人脈關系也很好。企業作為國內同行業的龍頭老大，幾年來發展的順風順水。本縣境內的京東板栗從明朝開始就是宮廷貢品，直到現在都是日本客商指名購買的特產。每年的出口訂單都穩定在6000萬元以上，美中不足的是企業坐享出口退稅的富貴日子過慣了，忽視了國內市場的開發維護，產品結構過于單調，包裝設計滯后。幾年下來在不經意間被幾個后起之秀企業超過。北京的市場實在是太大了，只要找準方向，做幾個億的銷量就如同在其他省做幾千萬的銷量般容易。　　

　　到任后公司與我分別簽訂了勞動合同和三年任期目標合同。國內市場要實現三年三大步，第一年增長30%，第二年增長200%，第三年過億元。同時規定了每年的盈利水平，我的任期獎金與公司盈利掛鉤。公司為我配了一輛白色別克，市場開發重點首先放在北京市縣。董事長簡單向我介紹了幾年來公司的發展情況和營銷狀況，大意是企業的基礎條件很好，不論是規模還是設備水平國內堪稱第一。北京市內的現代渠道營銷網絡也基本健全，幾年前就打入了所有的KA店、A類店。現在如果有人想進入這批網絡沒有二三百萬的進場費拿不下來，北京辦事處有近20名員工主要負責商超網絡。近幾年有個失誤就是把家樂福連鎖等一批KA店交給經銷商運作了，自營店變少了；另外中小商業網點沒有啟動好，專門在市里成立了一個銷售二部來運作中小商業網點，一年時間賠了幾十萬以失敗而告終。內銷沒搞好主要是沒有一個稱職的營銷總監，甚至很長時間總監的位子是缺席的，由銷售部經理主持正常的銷售業務。內銷的銷量構成是市區大約每年四五百萬元的銷量，本縣每年大約一百五六十萬元的銷量，外地零散客戶大約不足百萬的銷量。你要盡快拿出市場的運作方案，把網絡抓在公司手里，把產品鋪貨率搞上去。一個星期后公司召開班子會議研究討論你的方案。　　

　　我在公司抓緊了解完情況，看了相關統計報表和市場總結后，我立刻乘車趕到市區辦事處做市場調研。通過與辦事處經理、業務員和理貨員的溝通座談，并在接下來的幾天里走訪KA店，經銷商，查看本品和競品在終端店的形象建設，促銷和銷售進展對比分析，得出了與董事長介紹大相徑庭的結論。對公司的營銷現狀和歷史失誤有了一個比較清晰的認識輪廓：　　

　　首先，公司長期缺乏品牌意識和品牌建設，多年來沒有任何形象宣傳、建設方面的投入。所謂“栗子王”的美譽，只是行業內少數客戶知道，廣大消費者是無從知曉的。走遍北京城甚至本縣境內你看不到任何寫有B品牌字樣的招牌。即便是公司的門頭你若不走進距廠門三米的距離也無法看清。最可惜的是公司位于京承旅游公路、101國道旁，本縣還是北京市旅游景點最密集的郊縣，每逢夏季節假日來本縣山里參加農家樂、山里游的北京市民絡繹不絕。但很廉價的路牌廣告公司也從來沒有制作過，其他效果更好的品牌形象宣傳媒介更無人考慮，這個有著行業老大、北京市著名商標尊貴身份的B品牌就像久居深宅的大家閨秀一樣不愿拋頭露面，錯失了許多絕佳的占領消費者心智的品牌打造機會。許多后起之秀正是抓住了B公司的這個失誤，偷換概念，在同類產品上大肆宣揚地域概念，巧妙地遮蓋品牌的正與非。造成人們只知宮廷貢品、正宗的京東板栗出自××縣，卻不知××縣的正宗是B品牌。從而搶走了許多原本屬于B品牌的市場份額。出口效益雖好，但基本上都是為國外公司貼牌生產，沒有自己的主打商標。企業的VI形象識別系統從來無人重視，也可以說無人明白。商標的圖形、文字字形、色澤在不同的產品上甚至同一系列的不同品項上隨心所欲、任意變化，沒有統一性可言。讓人產生莫名其妙的感覺，分不清哪個是真哪個是假。

　　第二，缺乏現代營銷意識。逢年過節許多單位找上門來直接團購禮品，但客人要通過戒備森嚴的門衛登記才能找到銷售部。銷售部的辦公環境不僅簡陋，電話、傳真機都老化不堪，屢出毛病。而且作為接待客戶的窗口單位，銷售部只有自己員工的座椅，沒有一張是為來客準備的，也沒有為客人準備的水杯。內勤人員沒有經過任何營銷方面的知識培訓，對來客應有的禮節和規范用語一概不知。官商作風由此可見一斑。部門之間分工不清、扯皮嚴重，沒有樹立以營銷為龍頭、以市場為導向的現代企業經營意識。不知道生產、供應、質控、財務應樹立為銷售服務，銷售部門為市場和消費者服務的理念。而是沿襲過去國有體制時的陋習：互相牽制，各自為政。舉一實例便可深刻地揭示出B公司的管理體制弊端：2007年國慶節前夕北京辦事處提出在物美各連鎖店開展某品項的特價促銷活動，物美各店以無償堆頭、DM、海報形式配合，為期15天。鑒于市區銷售不暢、一直虧損的現狀，為啟動市場老總很爽快的就簽批了。經過辦事處業務人員的逐店落實，促銷活動開始就銷量倍增，效果很好。然而意想不到的是第五天便全面斷貨，庫存告罄。按理說這時應火速安排生產，亡羊補牢才對，但供應部回答該品項的內外包裝都用完了，通知供應廠生產最快也要八天才能給送來；生產部回答出口訂單忙不過來，即便有包材也無暇安排。就這樣因嚴重違約被物美連鎖課以兩萬元的罰款。其實當時該品項的庫存連正常銷售都無法滿足，一個荒誕的促銷方案就這樣出籠和收場了。　　

　　第三，產品開發和包裝設計嚴重滯后。板栗屬于檔次較高的休閑食品，不像瓜子產品那樣普及。特別是B品牌這樣用現代工藝炒制和保鮮，質量較高的板栗作為節日禮品和旅游禮品的比重較大。超過B公司的后起之秀企業都是準確把握了北京旅游禮品市場的巨大潛力，找準了企業的發展方向。以“北京特產”和“××特產”為賣點，多品項、全系列地開發諸如板栗、果脯、驢打滾、糖葫蘆、烤鴨等京味十足的旅游禮品，組合出拳。同時在重點賣場設立專柜或店中店，實現品牌宣傳和銷售業績的雙豐收。而B品牌長年圍著栗子產品轉，品項單調，包裝土氣又小氣。過低的銷售額不但無法承擔專柜或店中店的費用，就連許多大賣場正常銷售的維護費用也滑到了入不敷出的境地，不得不將家樂福等連鎖由直營改為由經銷商運作。但是老總只是強調終端網絡交給經銷商是失誤，卻沒仔細研究分析為什么交給的經銷商。

　　第四，市場切入點有誤。多年來B品牌的最大失誤是品牌建設和產品開發，而非渠道建設。不顧自身產品的特點，盲目的強調掌控終端網絡，提高鋪貨率如同丟失街亭的馬謖談兵法。栗子本身屬于較高檔次的休閑食品，B品牌采用現代低溫儲藏技術和現代炒制工藝，去皮后采用真空鍍鋁包材，可以使熟栗的保質期達到一年（傳統的糖炒栗子只能保質兩三天）。“可以天天吃的栗子”這是B品牌的最大賣點。經過上述工藝的加工，栗子不僅好吃，易保存，其身價也倍增。銷售價格達到糖炒栗子的兩倍以上。這使得B品牌的主銷渠道局限于商超、旅游市場和團購禮品等三大方向。企業在2007年成立銷售二部負責北京市的中小商業網點運作之所以失敗主要原因就是選錯了渠道，產品在終端滯銷。而非董事長所認為選錯經銷商的緣故。這一點從商超渠道的銷售統計中也能反映出來：凡是銷量較好的超市都是處在旅游者集中的商業區或周邊是白領階層相對集中的小區，而不在這兩處的A類店中B品牌月銷售收入往往不足兩千元，不夠運營成本。　　

　　我在深入市場調研，并與相關業務人員座談得出的結論董事長不以為然。仍然堅持認為鋪貨率決定銷量，說這是許多朋友告訴他的真理。并認為銷售二部還應該組建，不要怕賠錢。

　　緊鑼密鼓的市場調研，與業務人員座談，走訪終端，走訪重點客戶后，我在基本掌握了市場現狀和現存的癥結后，凝神思考寫出了《B品牌市場啟動方案》，概要如下：　　

　　第一，　 加強品牌建設，在101國道、京承高速、旅游公路、縣內各主要路口、旅游景點處設立大型戶外廣告，打造“栗子王”的品牌形象；受資金壓力的制約，在北京市內暫不投放大型戶外廣告。但我們的目標消費群體是中高收入階層的白領，而這部分群體也是來本縣和去承德旅游消費的主流，這樣我們可以最低的代價向目標群體傳播品牌，事半功倍。　　

　　第二，　 統一企業的VI形象識別系統，著手設計。與改進包裝、開發新包裝、新產品同步進行。前期先開發全板栗、核桃、大扁、小甘薯的系列包裝組合，淘汰舊包裝。適合市場需求的單品數量提高一倍，特別是要把市場千呼萬喚的旅游禮品系列裝和團購高檔禮盒裝系列盡快開發上市，挖掘銷售渠道的現有潛力，迅速提升銷量。　　

　　第三，　 在市內優勢地段先期打造四個形象專賣店（形象店里也經營傳統的糖炒栗子），在縣城繁華地帶設立一家形象專賣店，規模氣勢上要壓過所有競品。具體業務組建銷售二部負責。市區建設形象專賣店的意義在于：①樹立品牌形象。②對現代工藝制作的栗仁產品進行市場培育、滲透，拉動商超渠道和中小商業網點的銷售。③以傳統的糖炒栗子為載體，引導市民接受新產品。我們的專賣店所賣出的糖炒栗子100%搭贈小包裝新產品，在質量、價格與其他栗子坊相同的情況下，我們的贈品必然會促發熱銷。

　　之所以采用傳統的糖炒栗子坊來推介新產品，不僅僅是因為新產品價格要高出一倍，更重要的是傳統的糖炒栗子千百年來深深植入了百姓的心智，成為老北京飲食文化的重要組成部分。在寒冷的冬天，人們寧愿冒著嚴寒，在京城各處的栗子坊前搓著手，排著隊，等著買上一二斤剛出鍋的熱騰騰、油光光、香噴噴的油栗回家與親人趁熱分享。此情此景堪稱京味十足的京城一景。即便有了我們這種一年三百六十天可以天天享用的新產品，仍然無法撼動人們對傳統工藝的熱衷。每年冬季京城的糖炒栗子銷量都在八千噸以上，是真空包裝新產品的一百多倍！所以借助傳統渠道滲透新產品是明智之舉。　　

　　第四，　 將現有的比較完善的商超網絡運營好，發揮出應有的效益。這是銷量增長的主渠道，因為白領階層多為這個渠道所覆蓋。但現在我們還有很多超市銷量太低，是賠錢運作。中小商業網點不是永遠不能做，要有個過程。比如德芙巧克力就從來不強調在中小商業網點的鋪貨率，這是由它的尊貴身份無法實行大眾普及所決定的。　　

　　這幾項內容大概需要投資在一百五十萬元以上，而且很大一部分屬于歷史欠賬。中小企業的共同特點是資金不充裕，所以好鋼要用在刀刃上。絕不能搞大呼隆，要春雨細潤，讓每一分錢都發揮應有的作用。欲速則不達，根據我的概略估算，公司的內銷部分在兩年之內不會有利潤，爭取盈虧平衡。第三年后銷量會有較大幅度的提升。　　

　　我特別強調：失敗不可怕，可怕的是失敗后不知道總結，找到原因。我們不能總熱衷于搞大呼隆，去重復錯誤。銷售二部要組建，但職責與過去截然不同。　　

　　我提出的市場啟動方案得到了大多數業務人員的認同，但在領導班子會議上研究時，B老總表現得似乎無法反駁，但又不是很對心思，最后表態同意照此抓緊實施。但又指出我沒有明確的把每年的增長計劃詳細量化分解到渠道、月份，以保證公司的整體目標按期達成。　　

　　老實說，我對政府機關式夸夸其談，玩弄數字游戲，只顧說著動聽卻又從來不考慮兌現的官僚主義深惡痛絕。市場是動態的，變化的，存在著許多不確定性。在一定程度上講，數字越具體細致反而越不準。而這里沿襲了機關衙門的許多不良風氣，不管B老總在會上講什么，主持會議的常務副總都要例行打一通官腔進行總結：諸如領導講話很精辟，言簡意賅，深刻揭示了問題的實質，各部門回去要組織討論，深入貫徹學習，落到實處云云。那一刻我感覺自己不像是在企業，而是又回到了闊別16年的政府機關會議室，渾身不自在。

　　思前想后，我覺得自己可能有負B老總的重托，不適合該企業。人家是把我當成馬到功成的神威將軍請來的，指望在我的謀劃下企業頃刻間會有一個天翻地覆的變化。為了把我請來，B老總把我的基本工資定得比跟隨他多年的常務副總高出一倍，只有老總和我享有專車待遇，其他副總合用一部小車。想到這里我的壓力感陡然而生。這時老家里出了一些事情需要我回去處理，我借機婉辭了這份工作。家務還沒有處理完，C老總就找上門來以預付兩年的薪水為條件請我就任C企業的營銷總監。　　

　　后記：我離開一個月后，B老總從某知名瓜子品牌聘請了一位創勁十足的年輕高管，他的市場操作風格與B老總不謀而合：喜歡大手筆、大投入、風風火火的人海戰術，希望通過短時間的狂轟濫炸使市場立馬變火。果然上任后急于露一手給老板看的他對深入細致的市場調研倒是不屑一顧，而是厲兵秣馬的大量招聘人員，制作標語，彩旗，氣模，服裝繡帶，舞臺背景，租用車輛，購置音響設備等等，在北京市內租場地，搞路演，發品嘗品，做促銷。一時間轟轟烈烈，忙的不亦樂乎，鈔票花的如流水。兩個多月下來沒見什么明顯效益，費用倒是搭進了幾十萬，B老總不悅了，年輕高管只好在第三個月一走了之。

　　要么急風暴雨，要么紋絲不動。B老總在兩個極端中間徘徊著，接下來他索性把不懂營銷的生產部經理調到銷售部經理位置。市場維持現狀。頻繁的失誤不僅浪費了大筆資金，而內銷也沒有任何起色。品牌宣傳和產品開發上的停滯使得B企業失去了在北京奧運期間火一把這樣一個千載難逢的機遇。
　二、B老板的營銷認知：營銷就是廠家掌控網絡，提高鋪貨率。　　

　　B企業位于北京某縣城，是國內最大的板栗食品加工出口企業。原來是外貿公司下屬的國有企業。因持續虧損改制后被原外貿局長即現在的董事長買斷，企業私有化后第二年便扭虧為盈。帶有紅帽子的董事長為人很好，又有多年的從政經歷，人脈關系也很好。企業作為國內同行業的龍頭老大，幾年來發展的順風順水。本縣境內的京東板栗從明朝開始就是宮廷貢品，直到現在都是日本客商指名購買的特產。每年的出口訂單都穩定在6000萬元以上，美中不足的是企業坐享出口退稅的富貴日子過慣了，忽視了國內市場的開發維護，產品結構過于單調，包裝設計滯后。幾年下來在不經意間被幾個后起之秀企業超過。北京的市場實在是太大了，只要找準方向，做幾個億的銷量就如同在其他省做幾千萬的銷量般容易。　　

　　到任后公司與我分別簽訂了勞動合同和三年任期目標合同。國內市場要實現三年三大步，第一年增長30%，第二年增長200%，第三年過億元。同時規定了每年的盈利水平，我的任期獎金與公司盈利掛鉤。公司為我配了一輛白色別克，市場開發重點首先放在北京市縣。董事長簡單向我介紹了幾年來公司的發展情況和營銷狀況，大意是企業的基礎條件很好，不論是規模還是設備水平國內堪稱第一。北京市內的現代渠道營銷網絡也基本健全，幾年前就打入了所有的KA店、A類店。現在如果有人想進入這批網絡沒有二三百萬的進場費拿不下來，北京辦事處有近20名員工主要負責商超網絡。近幾年有個失誤就是把家樂福連鎖等一批KA店交給經銷商運作了，自營店變少了；另外中小商業網點沒有啟動好，專門在市里成立了一個銷售二部來運作中小商業網點，一年時間賠了幾十萬以失敗而告終。內銷沒搞好主要是沒有一個稱職的營銷總監，甚至很長時間總監的位子是缺席的，由銷售部經理主持正常的銷售業務。內銷的銷量構成是市區大約每年四五百萬元的銷量，本縣每年大約一百五六十萬元的銷量，外地零散客戶大約不足百萬的銷量。你要盡快拿出市場的運作方案，把網絡抓在公司手里，把產品鋪貨率搞上去。一個星期后公司召開班子會議研究討論你的方案。　　

　　我在公司抓緊了解完情況，看了相關統計報表和市場總結后，我立刻乘車趕到市區辦事處做市場調研。通過與辦事處經理、業務員和理貨員的溝通座談，并在接下來的幾天里走訪KA店，經銷商，查看本品和競品在終端店的形象建設，促銷和銷售進展對比分析，得出了與董事長介紹大相徑庭的結論。對公司的營銷現狀和歷史失誤有了一個比較清晰的認識輪廓：　　

　　首先，公司長期缺乏品牌意識和品牌建設，多年來沒有任何形象宣傳、建設方面的投入。所謂“栗子王”的美譽，只是行業內少數客戶知道，廣大消費者是無從知曉的。走遍北京城甚至本縣境內你看不到任何寫有B品牌字樣的招牌。即便是公司的門頭你若不走進距廠門三米的距離也無法看清。最可惜的是公司位于京承旅游公路、101國道旁，本縣還是北京市旅游景點最密集的郊縣，每逢夏季節假日來本縣山里參加農家樂、山里游的北京市民絡繹不絕。但很廉價的路牌廣告公司也從來沒有制作過，其他效果更好的品牌形象宣傳媒介更無人考慮，這個有著行業老大、北京市著名商標尊貴身份的B品牌就像久居深宅的大家閨秀一樣不愿拋頭露面，錯失了許多絕佳的占領消費者心智的品牌打造機會。許多后起之秀正是抓住了B公司的這個失誤，偷換概念，在同類產品上大肆宣揚地域概念，巧妙地遮蓋品牌的正與非。造成人們只知宮廷貢品、正宗的京東板栗出自××縣，卻不知××縣的正宗是B品牌。從而搶走了許多原本屬于B品牌的市場份額。出口效益雖好，但基本上都是為國外公司貼牌生產，沒有自己的主打商標。企業的VI形象識別系統從來無人重視，也可以說無人明白。商標的圖形、文字字形、色澤在不同的產品上甚至同一系列的不同品項上隨心所欲、任意變化，沒有統一性可言。讓人產生莫名其妙的感覺，分不清哪個是真哪個是假。

　　第二，缺乏現代營銷意識。逢年過節許多單位找上門來直接團購禮品，但客人要通過戒備森嚴的門衛登記才能找到銷售部。銷售部的辦公環境不僅簡陋，電話、傳真機都老化不堪，屢出毛病。而且作為接待客戶的窗口單位，銷售部只有自己員工的座椅，沒有一張是為來客準備的，也沒有為客人準備的水杯。內勤人員沒有經過任何營銷方面的知識培訓，對來客應有的禮節和規范用語一概不知。官商作風由此可見一斑。部門之間分工不清、扯皮嚴重，沒有樹立以營銷為龍頭、以市場為導向的現代企業經營意識。不知道生產、供應、質控、財務應樹立為銷售服務，銷售部門為市場和消費者服務的理念。而是沿襲過去國有體制時的陋習：互相牽制，各自為政。舉一實例便可深刻地揭示出B公司的管理體制弊端：2007年國慶節前夕北京辦事處提出在物美各連鎖店開展某品項的特價促銷活動，物美各店以無償堆頭、DM、海報形式配合，為期15天。鑒于市區銷售不暢、一直虧損的現狀，為啟動市場老總很爽快的就簽批了。經過辦事處業務人員的逐店落實，促銷活動開始就銷量倍增，效果很好。然而意想不到的是第五天便全面斷貨，庫存告罄。按理說這時應火速安排生產，亡羊補牢才對，但供應部回答該品項的內外包裝都用完了，通知供應廠生產最快也要八天才能給送來；生產部回答出口訂單忙不過來，即便有包材也無暇安排。就這樣因嚴重違約被物美連鎖課以兩萬元的罰款。其實當時該品項的庫存連正常銷售都無法滿足，一個荒誕的促銷方案就這樣出籠和收場了。　　

　　第三，產品開發和包裝設計嚴重滯后。板栗屬于檔次較高的休閑食品，不像瓜子產品那樣普及。特別是B品牌這樣用現代工藝炒制和保鮮，質量較高的板栗作為節日禮品和旅游禮品的比重較大。超過B公司的后起之秀企業都是準確把握了北京旅游禮品市場的巨大潛力，找準了企業的發展方向。以“北京特產”和“××特產”為賣點，多品項、全系列地開發諸如板栗、果脯、驢打滾、糖葫蘆、烤鴨等京味十足的旅游禮品，組合出拳。同時在重點賣場設立專柜或店中店，實現品牌宣傳和銷售業績的雙豐收。而B品牌長年圍著栗子產品轉，品項單調，包裝土氣又小氣。過低的銷售額不但無法承擔專柜或店中店的費用，就連許多大賣場正常銷售的維護費用也滑到了入不敷出的境地，不得不將家樂福等連鎖由直營改為由經銷商運作。但是老總只是強調終端網絡交給經銷商是失誤，卻沒仔細研究分析為什么交給的經銷商。

　　第四，市場切入點有誤。多年來B品牌的最大失誤是品牌建設和產品開發，而非渠道建設。不顧自身產品的特點，盲目的強調掌控終端網絡，提高鋪貨率如同丟失街亭的馬謖談兵法。栗子本身屬于較高檔次的休閑食品，B品牌采用現代低溫儲藏技術和現代炒制工藝，去皮后采用真空鍍鋁包材，可以使熟栗的保質期達到一年（傳統的糖炒栗子只能保質兩三天）。“可以天天吃的栗子”這是B品牌的最大賣點。經過上述工藝的加工，栗子不僅好吃，易保存，其身價也倍增。銷售價格達到糖炒栗子的兩倍以上。這使得B品牌的主銷渠道局限于商超、旅游市場和團購禮品等三大方向。企業在2007年成立銷售二部負責北京市的中小商業網點運作之所以失敗主要原因就是選錯了渠道，產品在終端滯銷。而非董事長所認為選錯經銷商的緣故。這一點從商超渠道的銷售統計中也能反映出來：凡是銷量較好的超市都是處在旅游者集中的商業區或周邊是白領階層相對集中的小區，而不在這兩處的A類店中B品牌月銷售收入往往不足兩千元，不夠運營成本。　　

　　我在深入市場調研，并與相關業務人員座談得出的結論董事長不以為然。仍然堅持認為鋪貨率決定銷量，說這是許多朋友告訴他的真理。并認為銷售二部還應該組建，不要怕賠錢。

　　緊鑼密鼓的市場調研，與業務人員座談，走訪終端，走訪重點客戶后，我在基本掌握了市場現狀和現存的癥結后，凝神思考寫出了《B品牌市場啟動方案》，概要如下：　　

　　第一，　 加強品牌建設，在101國道、京承高速、旅游公路、縣內各主要路口、旅游景點處設立大型戶外廣告，打造“栗子王”的品牌形象；受資金壓力的制約，在北京市內暫不投放大型戶外廣告。但我們的目標消費群體是中高收入階層的白領，而這部分群體也是來本縣和去承德旅游消費的主流，這樣我們可以最低的代價向目標群體傳播品牌，事半功倍。　　

　　第二，　 統一企業的VI形象識別系統，著手設計。與改進包裝、開發新包裝、新產品同步進行。前期先開發全板栗、核桃、大扁、小甘薯的系列包裝組合，淘汰舊包裝。適合市場需求的單品數量提高一倍，特別是要把市場千呼萬喚的旅游禮品系列裝和團購高檔禮盒裝系列盡快開發上市，挖掘銷售渠道的現有潛力，迅速提升銷量。　　

　　第三，　 在市內優勢地段先期打造四個形象專賣店（形象店里也經營傳統的糖炒栗子），在縣城繁華地帶設立一家形象專賣店，規模氣勢上要壓過所有競品。具體業務組建銷售二部負責。市區建設形象專賣店的意義在于：①樹立品牌形象。②對現代工藝制作的栗仁產品進行市場培育、滲透，拉動商超渠道和中小商業網點的銷售。③以傳統的糖炒栗子為載體，引導市民接受新產品。我們的專賣店所賣出的糖炒栗子100%搭贈小包裝新產品，在質量、價格與其他栗子坊相同的情況下，我們的贈品必然會促發熱銷。

　　之所以采用傳統的糖炒栗子坊來推介新產品，不僅僅是因為新產品價格要高出一倍，更重要的是傳統的糖炒栗子千百年來深深植入了百姓的心智，成為老北京飲食文化的重要組成部分。在寒冷的冬天，人們寧愿冒著嚴寒，在京城各處的栗子坊前搓著手，排著隊，等著買上一二斤剛出鍋的熱騰騰、油光光、香噴噴的油栗回家與親人趁熱分享。此情此景堪稱京味十足的京城一景。即便有了我們這種一年三百六十天可以天天享用的新產品，仍然無法撼動人們對傳統工藝的熱衷。每年冬季京城的糖炒栗子銷量都在八千噸以上，是真空包裝新產品的一百多倍！所以借助傳統渠道滲透新產品是明智之舉。　　

　　第四，　 將現有的比較完善的商超網絡運營好，發揮出應有的效益。這是銷量增長的主渠道，因為白領階層多為這個渠道所覆蓋。但現在我們還有很多超市銷量太低，是賠錢運作。中小商業網點不是永遠不能做，要有個過程。比如德芙巧克力就從來不強調在中小商業網點的鋪貨率，這是由它的尊貴身份無法實行大眾普及所決定的。　　

　　這幾項內容大概需要投資在一百五十萬元以上，而且很大一部分屬于歷史欠賬。中小企業的共同特點是資金不充裕，所以好鋼要用在刀刃上。絕不能搞大呼隆，要春雨細潤，讓每一分錢都發揮應有的作用。欲速則不達，根據我的概略估算，公司的內銷部分在兩年之內不會有利潤，爭取盈虧平衡。第三年后銷量會有較大幅度的提升。　　

　　我特別強調：失敗不可怕，可怕的是失敗后不知道總結，找到原因。我們不能總熱衷于搞大呼隆，去重復錯誤。銷售二部要組建，但職責與過去截然不同。　　

　　我提出的市場啟動方案得到了大多數業務人員的認同，但在領導班子會議上研究時，B老總表現得似乎無法反駁，但又不是很對心思，最后表態同意照此抓緊實施。但又指出我沒有明確的把每年的增長計劃詳細量化分解到渠道、月份，以保證公司的整體目標按期達成。　　

　　老實說，我對政府機關式夸夸其談，玩弄數字游戲，只顧說著動聽卻又從來不考慮兌現的官僚主義深惡痛絕。市場是動態的，變化的，存在著許多不確定性。在一定程度上講，數字越具體細致反而越不準。而這里沿襲了機關衙門的許多不良風氣，不管B老總在會上講什么，主持會議的常務副總都要例行打一通官腔進行總結：諸如領導講話很精辟，言簡意賅，深刻揭示了問題的實質，各部門回去要組織討論，深入貫徹學習，落到實處云云。那一刻我感覺自己不像是在企業，而是又回到了闊別16年的政府機關會議室，渾身不自在。

　　思前想后，我覺得自己可能有負B老總的重托，不適合該企業。人家是把我當成馬到功成的神威將軍請來的，指望在我的謀劃下企業頃刻間會有一個天翻地覆的變化。為了把我請來，B老總把我的基本工資定得比跟隨他多年的常務副總高出一倍，只有老總和我享有專車待遇，其他副總合用一部小車。想到這里我的壓力感陡然而生。這時老家里出了一些事情需要我回去處理，我借機婉辭了這份工作。家務還沒有處理完，C老總就找上門來以預付兩年的薪水為條件請我就任C企業的營銷總監。　　

　　后記：我離開一個月后，B老總從某知名瓜子品牌聘請了一位創勁十足的年輕高管，他的市場操作風格與B老總不謀而合：喜歡大手筆、大投入、風風火火的人海戰術，希望通過短時間的狂轟濫炸使市場立馬變火。果然上任后急于露一手給老板看的他對深入細致的市場調研倒是不屑一顧，而是厲兵秣馬的大量招聘人員，制作標語，彩旗，氣模，服裝繡帶，舞臺背景，租用車輛，購置音響設備等等，在北京市內租場地，搞路演，發品嘗品，做促銷。一時間轟轟烈烈，忙的不亦樂乎，鈔票花的如流水。兩個多月下來沒見什么明顯效益，費用倒是搭進了幾十萬，B老總不悅了，年輕高管只好在第三個月一走了之。

　　要么急風暴雨，要么紋絲不動。B老總在兩個極端中間徘徊著，接下來他索性把不懂營銷的生產部經理調到銷售部經理位置。市場維持現狀。頻繁的失誤不僅浪費了大筆資金，而內銷也沒有任何起色。品牌宣傳和產品開發上的停滯使得B企業失去了在北京奧運期間火一把這樣一個千載難逢的機遇。
　三、C老板認為營銷如同點石成金的巫術，找個能人企業不需任何投入就能火起來。　　

　　過去我對C企業知之甚少，只是在A企業工作期間通過一個雙方共同的經銷商介紹認識了C老總，知道C企業在豫北地區屬于比較大的飲料企業。以乳飲料、果汁飲料、果醋飲料為主，銷售額遠不及A企業。后來有一次出差到豫北到該廠拜訪了一下C老總。嘗過C企業的產品后感覺質量口感都還可以，心里有些納悶這樣的產品怎么十幾年都沒有打開市場局面呢？作為同行業，C老總對A品牌當時的迅猛發展總是羨慕不已。后來我們之間也成了泛泛的朋友，逢年過節都要互發短信問候祝福。C老總還幾次熱情相邀，希望我能來此助他一臂之力，共創大業。　　

　　2008年3月份真正來到了這里，我發現這是自己從業以來犯的最大一次錯誤：有些不知深淺，犯了兵家之大忌。　　

　　首先C老板對營銷的認識有些好笑：他認為發展得好的企業都是因為有一位神通廣大的營銷總監，可以呼風喚雨，點石成金。他的企業比A企業早起步十年卻沒有多大發展就是始終缺少一位稱職的營銷總監。我到任后的前十天里，抓緊翻閱公司存檔、各種報表、市場方面的總結材料，與內勤和業務人員交流，盡快使自己進入角色。C老總卻不覺得這些工作有何意義，每天一上班他便坐在我的辦公桌前重復同一句話：快說，我們該怎么干？似乎我的懷里有現成的錦囊妙計，只是在賣關子不肯快點拿出來。弄得我既緊張又不知如何應對：簡單答復吧，似乎是無能產生的心虛；長篇大論吧，又有作科普宣傳視老板如阿斗大不敬之嫌。

　　通過深入的市場調研，我對C企業的發展歷程有了比較清晰的輪廓認識。C老總不便直言相告的真實概況漸漸清楚了：原來C企業雖然起步比A企業早了十年，但在1993年至2004年間基本沒走正路。所生產的都是突出價格優勢的仿冒飲料產品，質量低劣。利用河南鄭州萬客來和江蘇徐州的淮海食品城以及各地市的批發市場一些惟利是圖的經銷商把產品銷往各地農村市場。　　

　　2004年爆發了安徽阜陽假奶粉事件，使賺足了鈔票的C老板覺醒了。他認識到企業要想長遠發展終歸要走正路，做企業不能總賺昧良心的錢。于是企業開始改弦更張，徹底淘汰偽劣產品。企業開始上設備，建牧場，養奶牛。大筆的資金投入后，企業的產品實現了升級換代。但這時新的問題出現了：由于產品檔次提高，成本價格必然也隨之增長，銷售渠道也隨之改變。這時原有的銷售網絡90%部分無法適應而滅亡，企業的自有資金已花完，又不想負債經營，陷入了進退兩難境地。打造品牌需要錢，開發新網絡需要錢，運作市場需要錢。當這個瓶頸問題無法突破時，C品牌成了既無品牌優勢又無價格優勢的雞肋，產品又是隨處可見的大路貨沒有差異化賣點，市場開發十分困難。過去十余年從事粗制濫造，使得品牌積淀為零或成負數，談不上有什么知名度，品牌的美譽度和忠誠度更是無從談起。

　　在此不利的形勢下，C老總又迷失方向，在急功近利的思想支配下頻頻出錯：

　　第一，在銷售網絡七零八落、十分薄弱的現狀下，沒有穩步建設網絡、培植網絡的打算，而是殺雞取卵、拔苗助長。不切實際地組建了一批相對“龐大”的營銷隊伍，人均月銷量不足六萬元。食品飲料業屬于微利行業，區區兩千萬元的年銷量怎么能養活幾十人的業務隊伍？公司拼命的壓任務、壓指標，業務人員的基本工資比較低，為了拿到獎金，只有巧舌如簧、漫天許愿給經銷商塞貨，塞得市場不可收拾了就結帳走人。業務員走馬燈似的輪換，市場的問題越聚越多。年年開新戶，新戶開的沒有死的快。

　　第二，產品升級換代了，形象設計卻沒有跟上，更不知企業的VI形象系統為何物。產品的包裝設計是品牌內涵、產品內涵和企業文化的綜合體現這一點也是茫茫不知所以然。上百個單品中設計風格渾然迥異，互不關聯。有些產品是老總自己找幾家設計公司搞出的；有些是營銷總監找人設計的；而且幾任營銷總監的審美觀點各不相同，分別都把自己的作品保留在了公司。欣賞起來就象在看聯合國的萬國旗般雜亂無章。　　

　　產品結構極不合理。雖然銷售額不大，但林林總總的單品卻有近百個。這么龐大的產品家族卻很難找到主銷品項。每個單品都只對應兩三個客戶，如同量體裁衣一般，缺少通用型號。隨便砍掉哪個產品都會死掉一兩個客戶，公司的產品群不是自己有目的開發的，而是為每一個不同客戶量身定做的。造成包材和原材料大量占用資金，生產部門和供應部門非常頭疼，產品過雜過亂，產品質量也很難保證。　

　　第三，企業管理水平落后。雖然安裝了具有國內先進水平的無菌灌裝生產線，但由于缺乏現代企業的管理意識，幼稚錯誤層出不窮。如生產線在切換生產不同口味的牛奶時不懂得要經過三次設備、管路清洗后才能進行，而是不經任何清洗直接切換，造成產品間串色串味；設備管路停用較長時間啟動時也不懂得要徹底放凈殘液，清洗后才能開車。致使有時已經發酵變臭的殘液被帶到產品中引起消費者的投訴，類似的問題不勝枚舉。車間里到處都顯得破破爛爛，污水橫流。但老板由于長期從事粗制濫造缺乏質量意識，對此類問題的頻頻出現不以為然。還常常自我解嘲說“做慣壞人了一時做好人還有些不習慣”。公司院內院外雖然也建有花壇、樹木等綠化設施，但由于無人管理使得野草叢生，一片凌亂。生產區和辦公區的廁所都是最簡易的旱坑，污穢不堪，蛆蟲滿地，令人作嘔。　　

　　老板的工作作風也別具一格，事無巨細，事必躬親。小到年銷量只有十萬元的客戶有事情也越過業務員、主管、銷售總監，直接把電話打給老板，或是四級分別溝通。老板總是有求必應，樂此不疲。公司上下只有老板一人最忙，從早到晚每天手機響個不停。據說手機一消停他會感到心慌，夜里睡覺也把手機開著。業務員請假辭職總是先找老板，然后再和銷售總監通報一下。“每個員工只有一個上級”這樣的現代企業管理理念在這里聞所未聞。

　　我戲侃道：虧得移動、聯通的話費標準都下調了，不然你們的經銷商一年得花多少錢通訊費啊？一件事要打四次電話找四級人物分別談，不容易啊。C老總參加我主持的業務會議也讓我感到極不適應，會議室禁煙、開會期間關閉手機在我看來是天經地義的條款，但惟有老總一人不遵守。老總的煙癮之大非常人可及，一只接一支不會停止，每天三包（即便在高速公路上也要隔一會就讓小車靠邊過煙癮）。會議室被抽的煙霧繚繞，不停響起的手機把大家的發言一次次打斷。　　

　　C老總對營銷的曲解還體現在他熱衷于參加類似于傳銷性質的所謂激勵培訓。我剛到C公司不久，C老板某日告訴我他要去鄭州開會，幾天后聲音嘶啞但精神抖擻的回來了，興致勃勃的告訴我，參加了一個據主辦方講連美國總統克林頓都參加的激勵培訓，培訓中有大量互動、游戲、聲嘶力竭的吶喊，很有意義。培訓師告訴大家一個道理：動力比方法重要。意思是只要你有做事情的激情和動力，你總能找到解決問題的辦法。我聽了這個城市版的“大忽悠”，啼笑皆非。我說這個人生大道理還需要交錢參加培訓才能悟出嗎？紅軍二萬五千里長征爬雪山過草地，與數倍于自己的國民黨軍隊搏殺，饑無食，寒無衣，紅軍由三十多萬人馬減員至兩萬多人。他們沒有屈服、投降，靠的是什么？是毅力和信念。現在的偽營銷太多了，會上人們被蠱惑的情緒激昂、發威吶喊，會后細想毫無用處。以所謂直銷為幌子的傳銷培訓每天都在向參加者講述著“小癟三如何一夜之間變成大富豪”的天方夜譚。趙本山在諷刺小品里把被騙后的范偉“忽悠”得感激涕零、相見恨晚，可惜許多人在捧腹之余又在不知不覺扮演著這個傻帽角色。　　

　　“窺一斑而見全豹”，這樣的企業會做大做強嗎？　　

　　但是，“使人錢財，與人消災”。既然收下了人家預付的薪水，還是要殫精竭慮地為人謀劃。我向C老總提出了整改方案。　　

　　一、改進包裝設計，統一設計思想，統一產品形象；

　　二、理順產品結構，按照末位淘汰法則，堅決淘汰既無銷量又無利潤的產品。

　　三、精簡業務隊伍，本著“有多大池塘養多少魚”的原則，把龐大的、不合理的營銷費用降下來。

　　四、鑒于自身是弱勢品牌，在終端缺乏拉力，不宜下達過重的銷售指標，不要向經銷商塞貨。否則市場都會被壓死，死掉的市場恢復起來更難。

　　五、積極開發適銷對路的新產品。

　　六、加強企業管理，強化質量意識。食品企業更應重視廠區環境和生產環境的衛生工作，人們很難相信一個臟亂差的企業如何能生產出優質產品。　　

　　這六項措施實施后，企業的質量管理水平有了較大幅度的提高。產品品質趨于穩定；產品包裝煥然一新；不合理的費用大幅度下降，企業的效益有所提高；廠區環境有了很大改觀，生產區和辦公區都改成了水洗廁所。　　

　　但由于C企業屬于弱勢品牌，資金困難又一直困擾著企業，在品牌、渠道建設上難有突破，所以市場、銷量也無法實現飛躍。特別是三鹿產品爆發“三聚氰胺”事件后，乳品行業受到極大沖擊，包括伊利、蒙牛、光明等一線品牌在內的絕大多數牛奶企業銷量銳減，退貨如潮，出現行業性虧損。在我提出的切忌急功近利、以培育市場為主的穩健政策下，C企業在這場風波中順利過關，做到了不賠不賺。把損失減小到了最低限度。　　

　　前不久我在中國營銷傳播網看到了一篇文章《中小乳品企業永無出頭之日》，對文中的某些觀點頗有共鳴。時至年關了，這是許多快速消費品企業一年中最重要的黃金季節，最大限度的擠占經銷商資金、最大限度的壓倉擠占經銷商庫房成了各廠家絞盡腦汁費盡心機策劃節日促銷方案的唯一目標。但是受金融危機導致的通貨緊縮和三鹿“三聚氰胺”事件的雙重影響，乳品市場現在仍是一片蕭條冷清，看不到多少旺銷的跡象。　　

　　一邊是死氣沉沉的市場，每天都在要力度、要支持、要廣告、要人員、要解決遺留問題；一邊是既無資金又無政府支持的老板每天都在做著如何一夜騰飛的美夢。夾在中間的我突然萌生退意：回老家吧，這么多年的漂泊生活真有些厭倦了，干夠了。　　

　　2009年春節，16年的營銷人生涯到此結束吧。祝同行們好運！

　　袁國忠，大學本科畢業，高級工程師。先后在政府機關、外企、國企、民企中任職，從事快速消費品營銷策劃管理工作十余年。電子信箱：ygz1959@163.com